進化するTwitterのビジネスモデル

3月 13th, 2013 | Posted by admin in テクノロジー | 経営 - (進化するTwitterのビジネスモデル はコメントを受け付けていません)

Twitterといえば、オンラインストレージのDropboxと並んで、IPO有力候補として注目されている企業。とくに、2011年8億ドルをロシアのベンチャーキャピタルから調達していることもあり、VCの出口として年内に公開するのではといわれている。

そうしたなかで、Twitterのビジネスモデルが変わりつつある。
4 Ways the Twitter You Know is Changing Foreverによれば、次の4つの道に進化し、プラットフォーム化しつつあるという。

  1. レーティングサービスとしてのTwitter:自分も含めて140字のつぶやきで多いのは、テレビの感想。そのテレビの感想をまとめて、レーティングをつけて、データを提供すれば、それをほしいと思う会社はいる。Twitterは、ソーシャルテレビを分析するBluefinを買収し、広告代理店Nielsenと共同で、テレビのレーティングサービスを提供する。
  2. ソーシャルコマースといてのTwitter:Twitterは、2013年2月にクレジットカード大手のAmerican Expressと提携。ユーザ情報にクレジットカード情報を記載し(まだ、実装されていない模様)、AMEXが指定したハッシュタグが付与されている商品を登録したクレジットカードで一発で購入できるサービス。
  3. キュレーションとしてのTwitter:これも実装されていないものの、ツィートに、”high(高い)”,”medium(中間)”,”low(低い)”という優先度をつけ、優先度の高いツィートを優先的に表示する。(現在のFacebookのアプローチに近い)。そして、これも発表されたわけではないけど、優先度”high”を課金として徴収する。いわゆる、カネで優先度を買う方法も検討されているという。
  4. ディスカッションフォーラムとしてのTwitter:今後のSXSWで発表されるTwitterの機能の一つであるnestivityは、フォロワーに質問をしたり、フォロワーとディスカッションする機能を提供する。単に、一方的ツイートするだけではなくて、フォロワーとのディスカッションフォーラムを展開するサービス。

すくなくとも、この4つを確実に実行すれば、投資家が満足するようなマネタイズ(収益化)は可能になると思う。ただ、マネタイズに走るあまりに、ユーザが離れてしまう場合もすくなくない。たとえば、ツィートの優先度をカネで買うことができれば、たちまち、ツィートが広告だらけになって、”いつものTwitter”ではなくなる可能性もある。たしかに、Twitterはマネタイズのプラットフォームに近づきつつあると思うけど、楽しくツィートできる”いつものTwitter”であってほしいと一ユーザとして願うところです。

「決算書を読む技術」

3月 12th, 2013 | Posted by admin in 経営 - (「決算書を読む技術」 はコメントを受け付けていません)

著者仲間の川口宏之さんよりいただきました。ありがとうございます。

 自分が初めて決算書を読むようになったのは、ドクター終わって、証券会社に入った2006年3月なので、もう7年近くたちます。
アナリストのころは、PL(損益計算書)が中心でBSはほとんど理解してなかったけど、経営管理をやるようになって、BSの重要性に気づいたり、たった7年の決算書の付き合いでも、いろいろな発見があります。それは、まさに筆者が指摘している

どのような役職に就いても、どのような業界に転職しても「決算書を読む技術」がムダになることは絶対にありません(p11)

という指摘は本当にそうだと思います。そして、どうやってその決算書を読むか。そのアプローチが、”数字の羅列にしか見えない決算書を、いったん図に置き換える”こと(p37)。そして、以下のように、貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書の財務3表について、レベルに合わせた”図解”を提示するアプローチです。これによって、財務3表の関係(損益計算書の当期純利益が、貸借対照表の利益余剰金とリンクしているなど)が把握できるようになっています。

  • 安全性が高い会社を見分ける(貸借対照表図解レベル1)
  • 将来のリスクを嗅ぎ分ける(貸借対照表図解レベル2)
  • 会社の実態をさらに詳しく把握する(貸借対照表図解レベル3
  • 稼ぐ力のある会社を見抜く(損益計算書図解レベル1)
  • 経営戦略を図で浮き彫りにする(損益計算書図解レベル2)
  • 会社の将来の姿を見逃さない(損益計算書図解レベル3)
  • 3つのC/Fの意味を知る(キャッシュフロー計算書図解レベル1)
  • 3つのC/Fで会社のタイプがわかる(キャッシュフロー計算書図解レベル2)
  • フリーC/Fで健全性をはかる(キャッシュフロー計算書図解レベル3)

ただし、財務3表は、あくまでも企業の経営状態を示したものだけであり、誰(銀行、お客さん、仕入れ先など)がどれだけ支払うかといった情報は記載されていない(ちなみに、上場企業が提出する有価証券報告書には、主な相手先別販売実績という開示事項があって、売上のうち10%を超える取引相手を開示しています、アナリストのときはこの情報がとても重要でした)。そこで、取引フロー図によって、A.顧客、B.仕入先等、C.投資先等、D.銀行・株主の自社を取り巻くステークホルダーのお金の動き、モノの動きを図示することで、「損益」と「収支」(会計上の利益とキャッシュフロー)の違いがわかります。

以上がだいたいのあらまして、ベーシックなところから始まっているけど、負債項目にある前受金の扱い(p63、流動負債は1年以内にお金を支払うものだけど、前受金は例外で先に代金を受け取る)など、会計をそれなりに知っている人でも、なるほど、と思わせるところが多い。そういう意味で、はじめて決算書を読む人にも、ある程度、決算書を読める人にも、それぞれ得るものがあるおススメの一冊です。

 

ビジネス基礎体力が身につく 決算書を読む技術
ビジネス基礎体力が身につく 決算書を読む技術 川口宏之

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便利屋ビジネスと顧客満足度

3月 11th, 2013 | Posted by admin in テクノロジー | 経営 - (便利屋ビジネスと顧客満足度 はコメントを受け付けていません)

先日、写真の便利屋のチラシが入っていて、いろいろとビジネスを考えるきっかけになりました。

かのピーター・ドラッガーは、企業活動の目的について、”顧客の創造”と定義しました。それは当たり前の話で、お客さんがいなくては、ビジネスにならない。

そして、この便利屋のビジネスも、”ゲームの相手がいない”、”犬の散歩の時間がない”、”洗車の時間がない”といった”時間をお金で買う”顧客にハマるモデルだと思う。

ただ、これでビジネスとしてマネタイズできているのか。これは、どこまでお客さんのわがままを聞くか、だと思う。

”お客様は神様です”よろしく、お客さんのわがままをすべて聞く、もちろん、これは顧客満足度を高める最大の方法だけど、ビジネスとして成り立つとは限らない。

たとえば、自分のなじみのあるIT業界では、システムをつくる際、顧客のシステム設計をする際に、”お客様は神様です”とばかりに、、”ECと連動したい”、”ボタン一発で経営状態が見えるようにしたい”など、お客さんの言い分をすべて聞いて、システムを作ろうとすると、ほとんどの場合、予算、制限時間オーバー、もしくは、ひどいとシステム会社の持ち出しになってしまう。やはり、お客さんのわがままをすべて聞くいわゆる”御用聞き”は必要とされていない。むしろ、腕利きのプロマネは、お客さんのやりたいことを制約条件(予算、時間)のなかでうまく調整する、あるいは、断る能力に長けていると思う。ちなみに、当社では、このシステムと経営とのギャップをセカンドオピニオンサービスという形でギャップ分析を提供しておりますので、お気軽にお問い合わせください。

 便利屋もこのシステム開発の話と同じで、お客さんのやりたいことをすべて聞いていると、たぶん、ビジネスとして成り立たないと思う。だからといって、”これはできません”と断り続けては、便利屋の沽券に関わる問題で、その折り合いの付け方が、便利屋ビジネスモデルの肝・ノウハウなんだと思う。ちなみに、システムの話に戻ると、システムでは、この肝・ノウハウは、パッケージに相当します。極端な話だけど、Windowsには、製造業向け専用Windowsもなければ、医療向け専用Windowsもない、どの業種でも同じ。パッケージを買って、インストールするだけで終わり、ものすごくレバレッジの効くビジネスだと思う。Windowsまでいかないにせよ、多くのパッケージは、”お客さんのやりたいこと”がだいたい凝縮されていて、それをインストール&カスタマイズである程度のことができる。そして、”だいたい”という最大公約数をどこに設定するのかが、企業の腕の見せ所、ニーズの捉えどころなんだと思う。

 こう考えると、最初の”顧客の創造”とは、単に、お客さんのわがままを叶えておカネをもらうのではなく、お客さんがおカネを払ってでも、その成果に満足する仕組み(イノベーションとも言えるかもしれない)を作ることなんだろうと思いました。改めてドラッガーの教えての深さが身に沁みます。

上杉鷹山に経営を学ぶ

3月 8th, 2013 | Posted by admin in 経営 - (上杉鷹山に経営を学ぶ はコメントを受け付けていません)

上杉鷹山に経営を学ぶ

高校時代のころから歴史が好きで、今でも機会を見ては歴史の本を読んでいます。
そのなかで、今回紹介するのは、童門冬二の「上杉鷹山の経営学」。

上杉鷹山と言えば、かのJ・F・ケネディが尊敬する日本人と言わしめた人物だけど、いままで何がすごいのかあまり知らなかった。
でも、自分が経営に身を置くようになって、その素晴らしさがわかりました。

彼が藩主を務めた米沢藩は、初代上杉謙信の時代は、越後で200万石を越える収入があり、2代景勝の時代は会津に移されて120万石。さらに、江戸時代になって、米沢に移され30万石に減封、くわえて、4代目から5代目の継承に不備があり、15万石に減らされた。収入が減る一方で、家臣の数を減らすわけでもなく、藩の収入のうち、90%が人件費だったという。企業でいえば、売上が激減しているにも関わらず、コスト(固定費)は変わらない状態。給料のベースダウンを実施するも、一向に財政状況が改善することなく、先代の上杉重定は一時は版籍を幕府に返すことも検討したという、その中で、上杉鷹山が17歳で藩主となる。

こうした絶望的な状況のなかで、彼はどう藩を変えたか。その改革の一つが、米作一本足打法をやめて、収益を多角化すること。具体的には、和紙を作るために楮100万本、漆100万本、絹を作るために桑100万本植える計画を立て、これを実行した。この収益の多角化は、天明年間に会津藩の家老田中玄宰(会津の酒蔵末廣では、彼へのオマージュとして「玄宰」という大吟醸を作ってます)が、会津で漆、酒などの生産を強化するなど、上杉鷹山の専売特許ではない、でも、それを”ダントツ”にやり遂げるところ、ここに経営者としての上杉鷹山のすごさがあると思う。

そして、これは現在にもとてもよくあてはまる。江戸時代の米作のような”一本足打法”はビジネスとしては当たり前。たとえば、かつて、吉野家のメニューは牛丼のみで、牛丼一筋に絞るからこそ、原材料を安く調達できたり、一度に大量に生産できたり、オペレーションをマニュアル化したり、メリットが多い。自分の馴染みのあるIT業界でも同じで、システム開発だけの”一本足打法”はメリットが多い。システム開発、お客さんからシステム開発案件を受注して、自社で賄えない分は、協力会社(外注)をつかってシステムを開発をする。そして、協力会社を使える分だけレバレッジが効くので、うまく協力会社を使えれば、もたらすリターンも大きい、まさにシステム開発”一本足打法”だ。

ただ、一本足打法は米作しかり、吉野家の牛丼しかり、システム開発しかり、リターンも大きいけど、一度、不の循環、米作では不作(とくに東北は不作の不作の年が多い)、吉野家の牛丼は米国牛の輸入停止、システム開発はリーマンショックのようなシステム開発全面ストップ、に陥ると、致命的な痛手を受ける。その痛手を受けて、構造的に立ち行かなくなったとき、どうするか、それは、これまでのしがらみを捨てて、収益の多角化を”すぐにやるしかない”。それをやるのが経営者の役割なんだと思う。

 上杉鷹山が生きた時代からまだ200年くらいしか経っていない、その間、人間が劇的に進化したわけでもなく、まだまだ、歴史から学ぶことはたくさんありそうです。

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PLアプローチとBSアプローチ

3月 5th, 2013 | Posted by admin in 経営 - (PLアプローチとBSアプローチ はコメントを受け付けていません)

PLアプローチとBSアプローチ

財務諸表を見る(アナリスト)・作る(経営管理)仕事をトータルで7年近くやってきて、世の中には2つのアプローチがあると思う。

まず、一つはPLアプローチ。一番わかやすいのは、確定申告。確定申告は、その年の給与、不動産、雑収入から、医療費、保険等の控除を引いて、最終的な納税すべき、もしくは、還付する金額を確定する。言ってみれば、個人の1年のPL(Profit & Loss)をまとめたモノともいえる。セクターによって、異なるけど、アナリストの分析も、どちらかといえば、PLアプローチが多い。株価は、EPS(一株あたり純利益)×PER(株価収益率)で表すことができて、EPSとPERを当てることができれば、株価は予測できる(が、実際、これはとても難しい、とくに、PERは人間の期待値なので、合理的に見積もるのは困難)。要するに、1年にどれだけの損得をしたか、これがPLアプローチ。

一方、BSアプローチはちょっと違う。身近の例では、銀行口座の預金残高(バランス)。預金残高は1年で完結する話ではなくて、何年、何十年と続く話。そして、預金残高がマイナスになったら、企業は立ち行かなくなる。だから、売上を増やす、経費を削減する、もしくは、売掛金(入金)と買掛金(出金)のサイクルを調整する(できるだけ早く入金して、できるだけ遅く出金する)、どれだけ預金残高を増やして、ひいては、会社の規模を大きくすることができるか、これは企業戦略によるところが多い。で、この預金に限らず企業の財産の残高(バランス)を記録しているのが、BS(バランスシート)であり、BSアプローチは、積み重ね(ストック)ともいえるかもしれない。

PLアプローチとBSアプローチ、どちらが良いというわけでもないけど、自分はBSアプローチが好きだ。PLアプローチは、企業の長い歴史のなかでの、ほんの一つのスナップショットにしか過ぎない。一方、BSアプローチの場合は、”創業以来継ぎ足してきたツユ”のように、会社の歴史が色濃くBSに反映されている。ある方に、”企業の経営はBSをみればわかる”と教えられたけど、まったくその通りだと思う、やっぱり、BSは大事です。

オペレーションと研究

2月 24th, 2013 | Posted by admin in 経営 - (オペレーションと研究 はコメントを受け付けていません)

オペレーションと研究

最近、思うこと、オペレーションは重要であること。

その昔、大学にいたとき、右手にオペレーション(ネットワーク運用)、左手に研究(テーマをきめて論文を書く)が理想と教えられた。

これは言うのは簡単なんだけど、実行するのは難しい。”べつに、ネットワークなんて、ルータ・スイッチ入れれば、動くでしょ?”というのは現場を知らないコメントで、ベンダーが違うルータ・スイッチ間でトラブルがおきたり、DoSアタックがあったり、想定外のトラブルが結構発生する。で、そうした想定外のトラブルが発生した際に、うまく対処して、安定したネットワーク接続環境を提供する、そのためには、ある程度張り付いていなくてはいけない。ネットはつながって当たり前の中、まさに”縁の下の力持ち”的な役割だけど、このオペレーションなくして語ることはできない。

一方、研究はちょっと違う。研究者の場合、仕事のアウトプットは、業績、どれだけの論文を書いたかが、全部じゃないけど、ある程度の評価指標となる(こんなすごいシステムをつくりましたより、年に10本論文を書きました、の方がわかりやすい)。でも、”こんなことがおきました”だけど論文にしにくいので、何かしらの仕組み(新しいシステムを考えて、それを実装して、評価する)が必要になる。もちろん、ネットワークの現場でおきたトラブル等に対して、何かしらの仕組みを考えて、実装・評価する、これが理想だけど、簡単なことではない。

一般的にアカデミックの場合、後者(研究)の方が評価される傾向にあると思う、それは当然でネットワーク運用しました、より、1年に10本論文書きましたの方がわかりやすい。でも、ビジネスの場合、もちろん、研究も重要だけど、全社のオペレーションの方が重要だと思う。つまり、どんなに素晴らしいシステムを作ったとしても、オペレーションができていなければ、何も付加価値が生まれない。そして、オペレーションを極める(たとえば、どんな本でも翌日に配送するなど)と、それが会社の競争優位性となり、他社との差別化の重要な要素となる、いわゆる、オペレーションエクセレンスだ。

もちろん、オペレーションだけでも駄目だし、研究だけでも駄目。でも、企業という観点から、オペレーションの方が重要なのかもと思うのでした。

 

 

 

福沢諭吉とフロンティア

2月 16th, 2013 | Posted by admin in 独立 | 経営 - (福沢諭吉とフロンティア はコメントを受け付けていません)

福沢諭吉とフロンティア

昔から本を読むのが大好きで、今でも、時間をやりくりして、毎日本を読むようにしています。ただ、最近は新刊が若干食傷気味で、もっぱら、青空文庫やブックオフの100円セールが自分の読書ライフの中心です。

そのなかで、とても印象に残ったのが、小泉信吉著「福沢諭吉」。著者自身も、慶應義塾塾長を長らく務め、かの旧海軍元帥山本五十六を”慶應びいき”にさせたのも、彼の影響が少なくないという。尤も、山本の慶應びいきは、このエントリの主役福沢諭吉による著書”学問のすすめ”の一節”天は人の上に人を作らず、人の下に人を作らず”に深く共感していたようだ。

もちろん、福沢自身の「福翁自伝」も一級の著書として素晴らしいものだ、だけど、この本は、客観的に福沢がどのように生きて、何を考えたのかがわかるおススメの一冊です。

福沢諭吉の人生の転機があるとすれば、それは、幕末時の西洋修行だと思う。長崎でオランダ語を学んだ彼は、江戸に住み、当時、開港したばかりの横浜でオランダ語を使おうとするが、そこは完全に英語で、まったく、オランダ語が通用せず、失望する。そして、当時、英語を教えてくれる場所もほとんどない。でも、オランダ語と英語は良く似ていて、彼は独学で英語を学ぶ、それによって、「福沢の眼界は、頓に広く開かれた」(p18)。そして、咸臨丸での渡米、欧州視察を経て、彼は、西洋の第一人者となったと。明治以後の彼の活躍は言うまでもないけど、その活躍は、彼の西洋修行なしでは語れない。

幕末ならいざ知らず、グローバル化が進んだ現在では、西洋は未開でも何でもない。でも、彼が生きた150年後の今でも、未開な場所(フロンティア)はたくさんある。たとえば、かつてブログに書いた富士通の日本初のコンピュータ。IBMの独断場であったコンピュータを天才技術者池田敏雄を中心とした富士通のチームが日本初のコンピュータを開発し、それが世界を席巻した。現在いうには、ちょっと古いけど、これもフロンティア開拓の一つだろう。

 福沢は、「素より智よりも徳も共に大切であることを承知してい居るけれども、特に強く説いたのは智の進歩であった」(p100)。自分はこの智の進歩を”未開を開拓する”と理解しました、そして、これからも新たな”未開を開拓”する、これが福沢のスピリットであり、これを受け継がなくてはいけないと思うわけでした。

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値上げと顧客満足

2月 14th, 2013 | Posted by admin in テクノロジー | 経営 - (値上げと顧客満足 はコメントを受け付けていません)

値上げと顧客満足

今日(2月14日)の日経新聞にルネサスの記事が掲載されていた。

ルネサスは、電機・自動車などで利用するマイコンを製造する半導体製造会社。

ほんの小さな部品だけど、それがないと、電機・車が製造できない、先の大震災の際にも、ルネサスの工場が被災して、電化製品・車の製造が滞ったのは記憶に新しい。こんな重要な会社だけど、儲かっているかといえば、そうではない。今期も、1760億円の営業赤字予想と不振が続き、状況を改善するためには値上げが必要と記事は説く。

なぜ、不振が続くか?いろいろ理由はあるけど、記事中にて三菱電機下村会長はこう指摘する。”これまで”顧客満足度を高めるという原則にとらわれすぎた”、これがすべてだと思う。

これは半導体業界の話だけど、自分が馴染みのあるIT業界にもあてはまる。IT業界は、Google、アップルのように自社で製品を開発して、販売する会社もあるけど、それはほんの一部。とくに日本の場合、お客さんのシステムを受託開発する仕事が多い。そして、受託開発も、システムの規模が大きいと、一次受け(プライム)が受注し、それを2次受け、3次受けとゼネコンのように多重構造になっている。

こうした構造での”顧客満足度”は、つきつめると、価格。すなわち、値段を安くして、”顧客満足度”を高めれば高めるほど、受託開発会社は自分のクビをしめることになる。ルネサスとまったく同じ構造だ。

では、どうするか?これまで散々議論しているけど、やっぱり、自社のオリジナル製品・ソリューションを提供することだと思う。受託の場合、お客さんのシステムを作っているので、そっくりそのまま自社オリジナル製品として売り出すわけにもいかない。でも、そこで培ったノウハウは別の領域に活かすことができる。たとえば、新日鉄住金ソリューションズは、もともとは、新日鉄のシステム子会社だったけど、鉄製造の緻密な管理ノウハウを横展開して、銀行・証券の金融ソリューションを提供して、それが事業の柱になっている。ここを参照のこと。

冒頭にもどって、ルネサスの記事、値上げもたしかに重要だけど、横展開もさらに重要と改めて思いを深くしました。

 

 

マラソンと経営

2月 11th, 2013 | Posted by admin in 経営 - (マラソンと経営 はコメントを受け付けていません)

マラソンと経営

自分が本格的にマラソンを始めたのが2007年2月の第1回東京マラソンだから、はやくも6年目。

それほど速いといわけではないけど、ほぼ毎年(去年は湘南マラソン)、フルマラソンを走っています。

今年は、6月に100㎞走る予定(2008年に宮古島100㎞マラソンは完走しました!)なので、今から調整中。

走りながらいつも思うことは、マラソンと経営は似ているということ。

ちなみに、本の執筆とマラソンも全く同じです、エントリー時(企画時)が一番楽しい!そして、スタート最初の10㎞は余裕、20kmあたりになるとちょっと苦しくなってきて、30㎞になると苦しくてもうやめたくなる、だけど、35㎞を過ぎると、ランナーズハイになって、あとはゴールを目指すのみ。最初からペース配分すれば苦しくならないんじゃないの、と走ったことない人にいわれるけど、そんなに簡単じゃないんですよ。

さて、経営とマラソン、いずれも一番重要なのは、”自分のペースを守る”こと。マラソンの場合、自分のトレーニング量、体調からおのずと自分が無理をしないで走ることができるペースがきまっていて、それを越えて走ると、とてもフルマラソンは走れない。抜かれたから抜き返すというのはありえない。

経営も同じで、企業にはリソースがあるので、そのリソースを無視して、ライバルに追随すると、どこかで無理がでてしまう。むしろ、ライバルに抜かれることはあるかもしれないけど、最後まであきらめず、自分のペースを貫く、これが長い目で見ても長続きするモデルと思う。

たかがマラソン、されどマラソン、走っているという単純な行為だけど、単純な行為だからこそ、気づきがあります。

企業にとっての血

2月 10th, 2013 | Posted by admin in 経営 - (1 Comments)

日々の思いとして、長橋が思ったこと、考えたこと、をありのままにつづります、もともとは、Facebookネタとして公開されているものもあります。

「社長島耕作」14巻には、テレビ事業を売却するか否かの議論が経営幹部でなされていて、そのうち一人が、売却を是として、”このまま続けると出血が止まらない”と主張する、自分もたまたま同じことを考えていたので、シンクロしてしまいました。

企業にとっての”血”は、キャッシュ(現預金)。人間が出血多量で死んでしまうように、企業もキャッシュがなくなると死んでしまう。たとえば、それは、いくら売っても儲からない状態≒営業キャッシュフローが赤字、製造するのに1000円かかるモノを100円で売っている場合とか。そうなると傷跡から流血が止まらないように、企業からキャッシュの流出が止まらない。

キャッシュの流出を止めるには、1.傷口をふさぐ(赤字の原因をつきとめて、抜本的対策をとる)、2.輸血をする(銀行・株式市場から資金を調達する)、3.切除する(赤字事業を売却する)のたぶん3つ、法人が”人”であるように、人を治すことと、法人を治すことは実はそれほど変わらないんだなあと、読み終わってそんなことを思いました。