データサイエンス超入門 ビジネスで役立つ「統計学」の本当の活かし方

12月 15th, 2013 | Posted by admin in イノベーション | テクノロジー | プログラミングを考える | 経営 - (データサイエンス超入門 ビジネスで役立つ「統計学」の本当の活かし方 はコメントを受け付けていません。)

日経BP田島様よりご献本いただきました、ありがとうございました。

最近、いたるところで耳にする「データサイエンス」あるいは「データサイエンティスト」について解説した一冊。

もともと、統計自体は、何十年も前からビジネスに活用されてきており、今さら、統計という話ではない。では、なぜ、”今”なのか?

やはり、ソーシャル、M2M、ウェブなど、様々なデジタル情報が爆発的に増加、くわえて、本書では、データ処理基盤の進歩、使えるデータの整備、人材育成の動きにより、「データ活用のチャンスがより多くの企業に訪れる」(p26)だからこそ、確率論に基づいた統計のスキルが更に重要になると。

とはいうものの、単に、学校の授業の統計解析をマスターできれば良いという話ではない。むしろ、筆者が主張するのは、「膨大なデータを見極めて、目的を達成するための意思決定に役立つ気付きをえる「目利き力」」(p38)が重要と指摘する。そして、その目利き力は

1.データを活用したビジネスを活用する力
2.データサイエンスを支える統計知識
3.アナリティクスを実現するITスキル

の3つが必要と説く。

自分も統計を活用(本書でいえば、正規分布くらいまでは使うけど、機械学習まで及びません。。)することがあり、つくづく思うのは会社によってデータを活用しようという姿勢が全然違うこと。「分析力を武器とする企業」(トーマス・H・ダベンポート)では、企業の分析力にはステージに分かれていると説いているように、Excelの四則演算で十分な会社もあれば、SPSS等を利用して、高度な統計手法を駆使している会社もある。

そういう意味で、本書で指摘している「筆者は企業経営層の方々に「データサイエンティストとは何者か」と聞かれたら、まずは「データサイエンスという言葉の定義を合わせましょう」と回答するように心がけている。」(p242)という主張は尤もだと思う。

Excel、SPSS、いずれも共通しているのは、やはり、データ・数字をもとにビジネスを展開すること、そして、他社にまねできないビジネスを展開すること(イノベーション)。そして、イノベーションを生むには、本書では次の3つが必要と説く。(p228)

1.適当な解で満足してはいけない
2.普遍的だと思われている事象であっても漫然と処理してはいけない
3.妥協せずやり抜く

自分が思うに、データはモノごとの状態を客観的に提示してくれるものだと思う。たとえば、甘いだけだとわからないけど、糖度10%といえば、客観的に提示しているといった類だ。そして、 当たり前と思われていることをも漫然と処理せず、データに即して検証することでイノベーションは生まれるのかもしれない。そして、日本からもデータサイエンスを通じてたくさんのイノベーションが生まれたらこれほど素晴らしいことはないと思う。

本書は、データを活用したビジネス、統計の基礎、アナリティクスを実現するITスキルがコンパクトにまとめられており、そして、それを使ってどうイノベーションを誘発するか、を考えさせられるよいヒントになりました。

データサイエンス超入門 ビジネスで役立つ「統計学」の本当の活かし方 データサイエンス超入門 ビジネスで役立つ「統計学」の本当の活かし方
(2013/11/07)
工藤卓哉、保科学世 他

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分析力を武器とする企業 分析力を武器とする企業
(2008/07/24)
トーマス・H・ダベンポート、ジェーン・G・ハリス 他

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爆速経営―新生ヤフーの500日

12月 15th, 2013 | Posted by admin in 経営 - (爆速経営―新生ヤフーの500日 はコメントを受け付けていません。)

レビュープラス様より、「爆速経営―新生ヤフーの500日」を頂きました。ありがとうございます。

自分の経験から言うと、組織を変えるのはすごく難しい。

とくに、規模が大きくなればなるほど、大規模に組織を変えようとすると、それに反対する抵抗勢力がでてくる。そして、その抵抗勢力との間で妥協すると、結局、骨抜きになって何も変わらない。こういうシチュエーションをよく見てきました。

では、どうやって組織を変えるか?

この本にはこのヒントがあると思う。

 まず、トップが決断する、決断するのは、ソフトバンクの孫社長、彼が主宰する社内大学「ソフトバンクアカデミア」で、あるヤフーの元社員で受講生がヤフーを「MOTTAINAI」(もったいない)と主張。それはヤフーは、インターネットについては日本一の会社であるものの、「スピード感の欠如、過度なリスク回避志向、そして、組織の風通しの悪さ。症状だけから判断すれば、ヤフーは典型的な「大企業病」だ。」(p38)。そして、孫社長は、宮坂氏をトップとしてヤフーの経営体制を変えことを決める。

 新しい体制で何を変えるか、まず、新生ヤフーの理念を「僕らは課題解決エンジンを目指し、何よりもユーザーファーストを考える」(p82)として決める。その理念を「大企業病」である組織全般に伝えるのは難しい。彼の言葉を借りれば、

「何だろう、『王様は裸だ』という感じですよ、ある種。普通、改革者って浮くわけですよ。周りから何だあいつ、ばかじゃねえとかいわれるわけですね。疲れますからね、リーダーシップって。(p84)

これもわかるなあ、たとえ、社長であっても、全然違う方針を打ち出せば、やはり、”浮いてしまう”、でも、最初は浮くかもしれないけど、積み重ねるうちに徐々にフォローする人が増えてくる。そして、ユーザファースト、課題解決という理念をもとに、201x年までに営業利益を2倍にすべく、1.オンリーワン、2.異業種最強タッグ、3.未踏領域への挑戦、という3つの戦略を打ち出す。

 その後の、ヤフーの快進撃については、あえて、ここで説明する必要はないでしょう。ユーザを第一にして、早く意思決定をする、名実ともにヤフーは爆速経営の会社になりつつあると思う。

 そういう意味で、この本は、”サクセスストーリー”ともいえる。で、サクセスストーリーと冒頭の組織改革できない会社の違いは何か?おそらく二つあると思う。一つは、トップの意思、ヤフーでいえば、孫社長の危機感ともいえる。そして、もう一つは、宮坂氏の情熱。ヤフーを変えたいという気持ちがなければ、”浮いたまま”になってしまう。最初は、”浮いている”けれども、情熱をもって、まわりに接することで、どんどん社内にフォロワーを増やす、この2つなんだろうと思う。

 EC無料化のところについては、現在起きている事象なので、なかなか書きにくいところもあろうと思いますが、基本的にこの”組織改革”がちゃんと書かれていて、良い本だと思いました。

爆速経営 新生ヤフーの500日 爆速経営 新生ヤフーの500日
(2013/11/07)
蛯谷 敏

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“下請け”というビジネスモデル

12月 6th, 2013 | Posted by admin in イノベーション | 経営 - (“下請け”というビジネスモデル はコメントを受け付けていません。)

最近思うこと、以前は、”下請け”というと、お客さんから言われたことをやっている”業者”だと思っていたけど、最近、思いを変えるようになりました。

もちろん、下請けの定義は、たとえば、システム開発企業であれば、案件を持っている元請けからプログラミング、テストなどの業務の一部を受注し、それをこなす。日本のシステム開発企業の場合、建設のゼネコンのように、一次受けが注文を受けて、それを、2次受け、さらには、3次受け(4次受けはあるのだろうけど、自分の感覚ではあまりない)まで、すそ野を広げる。

いうまでもなく、こうした構造のなかで、一番偉いのは”元請け”(通称、プライムコンダクター)、直接、お客さんと話して、予算などを”握る”、大規模システム開発でいえば、富士通、日立、NEC、NTTデータ、IBMがビック5と言われ、メガバンクなど規模が大きいシステム開発案件のプライムコンダクターとなるのが一般的だ。

それで、プライムコンダクターにぶら下がる2次受け、もしくは、3次受けの”業者”は単なる”下請け”なのか。

自分の理解では、たかが下請け、されど、下請け、なんだと思う。

結局のところ、下請けのビジネスモデルは、元請の要求する仕様に従って、設計・開発・テストする、いってみれば、”受け身”のビジネスともいえる。

ただ、常に”受け身”でいいかといえば、そうでもない。

たとえば、通信、5年くらい前であれば、携帯電話の組込ソフトウェア開発が盛んで、こぞって、下請け会社は、携帯電話会社からのシステム開発会社からの案件を受注した。でも、それから5年、時代はスマートフォンになっていて、アプリ開発などはあるものの、携帯会社にあわえて組込ソフトウェアを開発する需要は劇的に減った。

すなわち、ずっと組込ソフトウェアの受託開発を”受け身”でやっていれば、あっという間にビジネスが先細りしてしまう、だから、”下請け会社”のビジネスモデルは、機を見るに敏たるべく、これから開発が増えそうな分野にシフトする、すなわち、”受け身”でありながらも、積極性が求められるビジネスともいえると思う。

証券アナリストをやっていたとき、いくつかの上場している”下請け”会社をカバーしていて、そのとき、とくに海外投資家からは、”下請けは価値をうまない”といわれて相手にされないことも多かったけど、最近思うこと、それは、たとえ、”下請け”であっても、ビジネスの変化に合わせなければいけないこと、そして、その”変化への対応”が経営の力だと思います。