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先日、たまたまブックオフの１００円セールで売っていたソニー出井さんの「非連続の時代」を読みました。この本が出たのは２００２年です。

　そこから１０年以上経過した今からみても、彼が「非連続の時代」というべきデジタル時代（音楽がデジタルになるなど）をきちんと見据えて、戦略的思考なら負けないと本書で自負しているだけ先を読むことにかけては、すばらしいと思いました。

　何かのインビューで読んだのだけど、彼は事業部長のときから会社の将来をレポートにまとめて毎年マネジメントに提出したという。もちろん、周囲の嫉妬・反発もあったけど、そのたびにロバを売りに行く親子の話をしたという。
　
　ロバを売りに行く親子は、イソップ童話で、ロバを売るため親子が市場まで歩いているところ、周りから、ロバを歩かせているのはもったいないといわれ、父親は息子をロバに乗せる。そしたら、ある人から、親を差し置いて息子がロバに乗るのはどういうことだ、ということで、二人でロバにのる。で、２人でロバに乗ったらロバがかわいそうってことで、親子でロバを担いで歩いたら、ロバが橋から落ちて結局何も得られなかったと。

　ま、何か新しいこと、人がやっていないことをやろうとすると、周りからいろいろという。だからといって、それを１００％鵜呑みにすると、結局、何も得られることがない。だから、これだけだと思うことに信念を貫くしかない。彼が伝えたいことはそういうことなんだと思う。自分もぶれることがよくあり、ロバに売りに行く親子は身に沁みます。
　
　

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連載中の世界ハイテクウオッチにフィットビットの記事を寄稿させていただきました。

【連載】世界ハイテク企業ウォッチ
フィットビットはなぜアップルを上回れたのか？ ウェアラブルの隠れた王者の戦略とは
http://www.sbbit.jp/article/cont1/30543

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先日ですが、とても良いお話をお伺いしました。

あるメーカーから、某内視鏡メーカーはすごい、という話です。

　で、何がすごいかといえば、その会社は、将来の医者の卵である、医学部の学生のころから、医学部生向けに内視鏡のセミナー・研修等をやるという。まず、学生のうちから、内視鏡に触れさせ、何ができるかを体験し、それを10年、20年続ければ、結局、そのメーカーを使い続けるしかないと。

これは、いわゆる囲い込み、あるいは、青田買いかもしれないけど、これはこれで理に適っていると思う。

　自分の比較的身近な話では、IPO系もこれに似ている。会社を設立して、産声を上げてから、数年、場合によっては、数十年かけて上場(IPO)するケースがある、確率的には魚の卵が成長魚になるくらいの低い確率。まあ、IPOは会社の「成人式」かもしれない。で、成人式の直前になって、うちのサービス使ってくださいといっても、普通手遅れの場合が多い。

　たとえ、低い確率でも、産声を上げた時から、将来の成人式のために恩を売って、売って売りまくる。これは内視鏡の医学部生の囲い込みと似ているかもしれない。ポイントは、青田買いしたからといって、すべての田んぼが実るわけではない。あくまでも、5年以上で回収を見込む腰を据えた投資だと思う。

そう考えてみると、腰を据えるというのは大事だと思う。そして、長いこと、腰を据えて打ち込んできた会社は強い、そんなことを思いました。

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最近、どの雑誌か新聞だった忘れたけど、印象に残る記事がありました。

　それは、中国の指導者　習近平と鄧小平の仕事のスタイル。習近平は、自分で全部やらないと気が済まないタイプなので、働く時間が長い、一日16時間働くという。一方、鄧小平は必要なことだけ自分で決めて、あとは、任せるマネジメントスタイル。任せた分、時間があるので、よく孫と遊んだという。

　これは中国の指導者に限らず、自分の見るところ経営者はだいたいこの２つに収斂されると思う。で、一般的に後者がよいとされているけど、意外と、トップが何から何まですべてをやるのも別に悪い話ではない。たとえば、清の乾隆帝をはじめとした歴代の清の皇帝はあらゆる書類を自分で処理したという。逆に言えば、処理できない場合、うまくいかないケースが多いかもしれない。

　で、自分が思うのは、どっちかなんだと思う。一番よくないのは中途半端に自分でやって、中途半端に任せる。これだと手間がかかるだけで、何もいいことがない。自分はどちらかといえば、任せるタイプだけど、以外と中途半端にやるケースが多く、これはいかんなとたまに思うわけです。というわけで、中国の指導者のマネジメントスタイルから学んだことでした。

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先日、ある方と話していて、発見があったので、シェア。

　これまで「システム思考」という言葉を耳にしたけど、いまいち、腑に落ちなった。システム思考とは、定義によれば、「システム全体で考えること」。で、腑に落ちなかったのが、何がシステムで何がシステムじゃないかよくわからなったというのもあると思う。

　その時、話していたのは、企業の情報システム。そこそこの規模の企業の情報システムは、製造、経理・財務、マーケティングなどのユーザ部門が自分たちの業務に合うシステムとかツールを入れて、その運用はシステム部門というケースが多い。　

　で、その問題点は、「個別最適」になってしまうこと。製造部門で入れていたシステムと似たシステムが別ベンダーによって導入されているというケースは結構あって、統一すればコストは安くなるものの、いままでと操作方法がちょっと違うなどの論理で結局、個別最適になるケースが多い。それで、個別最適を繰り返した結果、企業の情報システムとしてつぎはぎだらけになってしまう。ゲーム理論で言えば、「囚人のジレンマ」的な状態といえるかもしれない。

　　そういう状況において、おそらく必要なのは、システム全体を鳥瞰して、「全体最適」をすること。で、そのシステム全体から全体最適をする考え方がシステム思考なんだと思う。自分の経験上、情報システムの多くの場合は、個別最適するよりも全体最適した方がコスト的に安いケースが多い。

　とはいうものの、全体最適することは簡単なようで結構難しい。たとえば、製造部門が全体を俯瞰して全体最適することはなかなかできない。自部門の論理が優先される。こうした全体をみながら、リソースを配分するのは、たぶん、経営の役割だと思う。

　というわけで、おそらく、情報システム以外にも個別最適の論理が蔓延り、全体最適になっていないケースはいっぱいあると思う。それをシステムとして捉えて、全体最適する、これはとても重要なことなんだなあと思ったのでした。

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　ワークスアプリが１５年に新卒を１０００人採用するという、すごい決断だなあと思い、いろいろ考えるところがありました。

　かりに、給料ならびに会社負担法定福利費をあわせて一人当たり月額３０万とすれば、１０００名採用で月額３億円、年間で３６億円、かなりの負担と思われます。

　自分の経験からすると、人を雇うのは難しくないけど、人材を活用することは難しい。で、難しいもっとも大きな要素はコミュニケーションコストが増えること。たとえば、一人の上司がいままで５人の部下を見ているところが、突然、大量新卒採用で一気に３０人になると、おそらく、その上司は一気に５人から３０人相手にしなくてはならず、そのためのコミュニケーションに関わるコストが一気に増える。

　このコミュニケーションコストで、自分が遭遇するのはシステム開発の現場。システム開発も、基本は人を投入するビジネスで、協力会社から人を投入すればするほど効率が上がると思いがちだけど、人を投入すると、コミュニケーションコストが増えて、プロジェクトマネジャーが把握できなくなるケースがそれなりにある。

　で、どうするか？たぶん、二つのアプローチがあると思う。一つは、少数精鋭で頑張るアプローチ。いわゆる、リーン開発といわれる分野で、一人が開発、テスト、企画など複数の役割を担うアプローチ。人をたくさん投入してコミュニケーションコストを上げるよりも、一人にたくさんの仕事をさせる。これは良さげにみえるけど、難しいのは、一人で何役もできる人は、世の中にそれほどいないこと、でも、そうしたデキる人材が何人かいればまわるアプローチ、自分の理想もこれです。

　もう一つは、マニュアル化。フランチャイズのアプローチがこれで、うまくいくエッセンスを抽出して、これを徹底的にマニュアル化する。そして、そのマニュアルに従って、オペレーションをする。売上を拡大するという点では、このアプローチは結構有効だと思う。

　で、リーンとフランチャイズどっちがいいか？

　これはどちらかがいいとはいえない。結局のところ、”仕組みを作ってレバレッジを利かす”という点ではフランチャイズのアプローチは優れているし、”人を活かす”という点ではリーンの方が優れている。

　思うのは、これを両方うまくできる会社が世の中に存在すること。仕組みを上手くつくりながらも、一人何役もできる人材がたくさんいる、こういう会社は強い、こういう会社を作りたいなあと思ったのでした。

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ある方からお伺いしたこと。”愛情の反対は何か？”

マザーテレサ曰く、”愛情の反対は、無関心”だという。

なるほどなぁ、と思いました。

誰かが困っているとき、サポートを必要としているとき、”無関心”を決め込む、たぶん、これは良くないと思う。もちろん、誰でも１日は２４時間なので、あらゆることに”関心”をもって愛情を注ぐには限度がある。

でも、自分のできる範囲で、”関心”をもつ、すなわち、”愛情”を注ぐ、これは重要なんだと思う。どんな些細なことでも、より多くの人からの”関心”があれば、大きなモノになる。ビジネスも、まさにそうだと思う。

というわけで、おもったこと、新しいヒト、モノに出会ったら、”無関心”にならないこと。ま、もちろん、全部はできないけど、コミュニケーションをすることが大事なんだと思いました。

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ご縁があって、リノベーション大手のインテリックスさまの第２０期中間報告書の社長インタビューを担当させていただきました。

山本社長の変化への対応という視点は、経営にとってとても重要と思いました。

http://v4.eir-parts.net/v4Contents/View.aspx?template=ir_material_for_fiscal_ym&sid=13854&code=8940

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最近は、比較的、古い本、あるいは、古典を読んでいて、新刊はあまり読んでいなかったのですが、ひさしぶりに新刊で良い本に巡り合いました。

筆者は、父親ともにトヨタに勤務し、そこで、トヨタ生産方式、いわゆる、トヨタカイゼン方式を身を以て、体得し、いまは、その指導をされておられる方。

で、トヨタ生産方式というと、ＪＩＴ(Just In Time)、すなわち、注文が入ったら、すぐに、生産するので、在庫を持たないと一般的に言われている。

が、筆者によると、それは誤りで、はやく顧客にデリバーするためには、内部にストアという中間在庫を持つことで、在庫を持たない場合に比べて、すばやくデリバーできるという。

そして、何より重要なのが、「タイミングで売る」ということ。本書では、こう指摘する。

さて、ここで改めて考えたいのは、３番目の「タイミングで売る」ということです。
これを意識すれば、価格競争に巻き込まれず、それまで顧客に認知されていなかったブランドでも売れることが多いのです。

同書　ｐ６４

日本の電機メーカーはこれまで、収益率の低いコモディティ化商品の事業を、雇用維持などを大義名分にして温存してきました。なんとか事業を存続させようとコスト削減しても、その努力には限界があります。価格下落に抗しきれず、たとえ一定量売れたとしても赤字続きで、事業から撤退するか売却するという道をたどってきました。しかし、Ｓ社の例が示すように、納期を短縮してタイミングで売るという発想があれば、国内生産でも収益率を維持できるどころか、上向きにすることも可能です。このように再生可能な事業は、まだまだあるのではないかと思っています。
リードタイムが短いと売れて、儲かるのです。商品力そのものを変えてしまうと言ってもいいかもしれません。
同書　ｐ６８－６９

これは、製造業に限らず、ＩＴにも同じだと思う。

たとえば、水、紙といった日常品をネットで買う場合、結局のところ、価格勝負になる。

で、価格勝負にしないためにはどうればいいか？　やはり、タイミング、すなわち、何か欲しいとおもったら、すぐデリバーできる体制、これが価格競争に巻き込まれない要諦と言えるかもしれない。

　製造業のみならず、いろいろと学びの多い本でした。

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なるほど、と思った話。

先日、ひょんなことから、全然違う業種（商社）のマネジメントの方とお話する機会がありました。

彼曰く、左から右に商品を流す、いわゆる商社ビジネスはもはや通用しないという。だから、最近、強化しているのは、事業投資で、これだと思う会社に投資をして、自分たちのサプライチェーンに組み込む、これによって会社を大きくすると。

で、その投資先を選ぶ条件はバルク（大量生産）でないこと。バルクだと誰でも作ることができて、結局、価格勝負になってしまう。だから、バルクで作れないニッチ商品を作れる会社が絶対条件だと。で、ニッチの分野のシェアを上げることで競争力を強めると。

なるほどなあ、と思いました。とくに、ＩＴの場合、難しいのは後者。基本デジタルなので、いくらでもコピーができる、で、コピーされると、結局、資本力がある大手が全部持っていってしまう。ということなので、難しいけど、バルクで作れないニッチに特化するのは重要だと思う（当たり前ですが）。

ニッチというと市場が狭いと言えるかもしれないけど、商社だったり、ビジネスパートナーとつながることで、いくらでも市場は大きくなると思う。あたりまえだけど、その当たり前をきっちりできること、実はこれが大事なんだなあと、帰りながら思ったのでした。