チャレンジ&レスポンス

10月 1st, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (チャレンジ&レスポンス はコメントを受け付けていません。)

さて、本日の日経朝刊の1面に東芝解体として、東芝の統治不全の話がありました。そのなかで、登場したのが、「チャレンジ&レスポンス」、もともと、東芝元社長・臨調会長の土光さんが提唱した概念で、「失敗したら社内全体で早期に議論を尽くし、改善にあたる」を意味するも、次第にチャレンジが「過度な目標を強いる」、「業績を取り繕う」にねじ回げれらてしまったと。

 土光さんは自分にとっておこがましいかもしれませんが、理想とする経営者で、彼の書いたもの、伝えたものをこれまでいろいろ読んできました。で、この「チャレンジ&レスポンス」、読書家であった彼がイギリスの歴史家アーノルド・トインビーの著書を読んで発見した経営手法という。(*)

(*)
「清貧と復興 土光敏夫 100の言葉」(出町 譲・文藝春秋、2011年)p93

 まず、チャレンジとは、社長が事業部長に対して説明を要求すること。それに対して、事業部長はそれに素早く反応する、これがレスポンス。古代ローマでは、管轄する地域が多かったので、ある程度現場に任せながらも、最終的にトップが責任を負う、そんなところから生まれたスタイルと理解しています。

 自分もかつてこの問題に悩んだことがありました。基本、自分はわりと作業が好きなので、人に任せるより自分でやった方がよい場合が結構あり、でも、増えつづける業務にどうするか。やはり、答えはチャレンジ&レスポンスで、基本的には任せる、だけど、責任はとると。

 で、このチャレンジ&レスポンスでしんどいのが任せること。任せたからには、途中で口出しをしないで、アウトプットに対して責任を取らなくてはいけない。そのためには、やっぱり、綿密なコミュニケーションが必要だと思う。

 ひるがえって、東芝の話、おそらく、というか、当たり前なんだろうけど、チャレンジ&レスポンスの必要十分条件であるコミュニケーションが足りていなかったのではないかと。やっぱり、会社も大きくなると、コミュニケーションがなおざりになる、だからこそ、ちゃんとコミュニケーションをしなくてはと思ったのでした。

チームプレーか個人プレーか

9月 3rd, 2017 | Posted by admin in 経営 | 長橋のつぶやき - (チームプレーか個人プレーか はコメントを受け付けていません。)

これが良い悪いという話ではありません。自分は普段あまりテレビを見るタイプではありませんが、久々に9月3日夜のNHKスペシャルを観ました。タイトルは、「デナリ大滑降」、冒険家の佐々木氏がアラスカのマッキンリーあらためデナリを登頂し、そこからスキーで大滑降するというドキュメンタリーです。

 デナリを登頂し、スキーで順調に滑降していたものの、途中でメンバーの一人が雪ではなく氷にスキーを取られて負傷、命に別条はないものの靭帯損傷で、その日は滑降ができなくなり、ベースキャンプに戻り、その日を終えます。この時点でどう次を選択するか、それには正解はないけど、選択が分かれるところだと思いました。一つは、彼は置いて、元に戻って滑降を再開する、もう一つは、メンバーで滑降できなかったので断念する。実際は、前者を選びました、まあ、これはこれでありと思います。

 マイケル・サンデル教授は「ハーバード大学白熱教室」でトロッコ問題として一つの問題を提起しています。それは制御が効かないトロッコが上から滑走してきて、何もしなければ下にいる5名の作業員が死亡、作業員がスイッチを切り替えれば別のルートに代わるものの1名の作業員が死亡、どっちをとるか?トロッコ問題、滑降問題、いずれも解はない話ですが、会社、あるいは、チームのリーダーの場合、滑降問題については、後者な気がしてなりません。

 登山の場合、個人の力が大きいので、個人プレーでよいと思います。会社・チームも個人プレーによるところは、もちろん、ありますが、それ以上に、チームが団結して、一体化することが大事と思います。なので、個人のスキルはそれほど高くないかもしれないけど、団結力で補う、そのためには、チームの成功を考えることが大事なのかなと。ま、いずれにしても、よい考えるきっかけになりました。

 

 

ものづくりベンチャー経営に必要なたったひとつのこと

8月 27th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (ものづくりベンチャー経営に必要なたったひとつのこと はコメントを受け付けていません。)

 つねづね、自分はハードウェアベンチャー(ものづくりベンチャー)のマネジメントは、結構、難しいと思っています。そして、先日、ある方とお話しているうちに、この仮説をさらに止揚するきっかけとなったので、シェアしてみます。なお、これはあくまで一般的であって、特定の話ではありません、かつ、自分の所属している組織の見解を示すものでもありません、あしからず。

 なぜ、ものづくりベンチャーは難しいのか? 自分は理解では、当たり前だけど、ハードウエアを作るから。そして、ファイナンスの観点からみると、企業のバランスシート(貸借対照表)の左側(資産サイド)には、現金があり、ハードウエアをつくるということは、その現金を使って、ハードウエアの部品・組み立て等など加工して、それを同じく左側の在庫として計上する。すなわち、仕訳的には現金が在庫に振りかえる処理をする(現金→在庫)。

 その在庫が最終的にお客さんとの売買が成立して、在庫がはけるかわりに、現金が入ってくる、このビジネスサイクルであれば、全く問題ない。でも、意外とこれが難しい。とくに、”ベンチャー”の場合、コンセプトはあっても、そのコンセプトがハードウエアにキチンと繁栄されていないケースが多い。設計図をもとに発注したけど、違ったものができたのでやり直しというケースは結構ある。そして、その旅に、現金が在庫になり、反古になったものは在庫のまま使われず、死蔵在庫になりがち。そして、その在庫から現金を回収できずに、どんどん現金がでていくという負のスパイラルに陥るケースもある。

 ソフトウェアの場合、こうした現金→在庫サイクルについては、ハードウエアにくらべて圧倒的にリスクは低い。会計上、ソフトウェアを資産化するケースもあるけど、よほど外注をつかわない限り、基本は内部の人件費だし、やり直すのも、最初からやり直しというケースはなきにしもあらずだけど、基本はコードの修正で対応できる。だから、リスクという点ではソフトウェア・サービスの方が圧倒的に低い。

 こうなれば、いっそのこそベンチャーはソフトウェア・サービスでいいじゃんと思うかもしれない。自分はそれを否定しないけど、ハードウエアにもメリットはある。こうした、現金→在庫のループをぬけて、ハードウェアがお客さんに納入された場合、モノによるけど、比較的安定的に供給できる。ソフトウェア・サービスの場合、すぐに陳腐化する可能性はあるけど、ハードウェアをすぐにマネ、納入するのは、敷居が高い。中国などにマネされるリスクはあるだろうけど、そこまでいけば御の字ではないでしょうか。

 というわけで結論、ものづくりベンチャーのマネジメントにおいて必要なたった一つのこと、それは現金→在庫バランスでしょう。とくに、エンジニアが強い会社のばあい、カネに糸目をつけず、はやく次の試作をすべし、みたいに、現金→在庫べランスをあまり考慮しないケースも多い。もちろん、次へつなげる試作も重要だけど、おカネは企業の血液、現金がなくては会社生きていけない、この現金→在庫バランスをキチンと考えることが大事と思うのです。

「男はつらいよ」にみるダイバーシティ

7月 20th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (「男はつらいよ」にみるダイバーシティ はコメントを受け付けていません。)

最近、Amazon Prime Videoで「男はつらいよ」シリーズを観てます。最近は、ダウンロードもできるので、飛行機なんかのオフライン移動時間中にも観てます、便利な時代になりましたね。
 「男はつらいよ」シリーズが終了してからはや20年、早いなあ。。たしか、静岡での高校生時代に正月の釣りバカ日誌と男はつらいよの2本立てを観た記憶が甦ってきました。でも、回を重ねるとごとに、寅さんこと渥美清の体調が悪くるなるのが見て取れて寂しくもありました。。
 で、高校生で観た時の「男はつらいよ」と今観た「男はつらいよ」、また違った視点で観ることができました。それはいってみれば組織としての「男はつらいよ」です。いや、別にどの会社って特定しているわけじゃないですが、こんなヒト、会社にいませんか!?
・寅さん:お客さんをその気にさせる話術は天才的、営業のエース。でも、たまにしかオフィス(柴又門前くるまや)に戻らない、で、いつ帰ってくるかもわからないw
・さくら:ひたむきにお兄ちゃんを帰りを待ちながら、お兄ちゃんとリリーのようなマドンナと満男と泉ちゃんつなげようとするキューピット
・博:実直が取り柄。いつも寅さんが心配で、寅さんに会うと知的にアドバイス
・おいちゃん、おばちゃん:寅さんに悪態をつくも、でも、本当は寅さんのことを心配している
・タコ社長:いつも寅さんと喧嘩してるけど、本当は相性は悪くない
・源公:エース営業(寅さん)を兄貴として慕っている
 たぶん、寅さんだけが独演していても「男はつらいよ」は面白くない、むしろ、マドンナ・家族・関係者があってからこそ、さらに寅さんの魅力が引き立っていると思う。
 で、思ったのは企業も同じかもしれないと。金太郎飴みたいにどこを切ってもどの社員も同じマニュアル・規則に基づいて、対応・行動する企業はそれはそれでアリとは思うけど、自分としてはあまり面白くない気もする。むしろ、寅さんがいて、マドンナ、さくらがいて、博がいて、おいちゃん、おばちゃん、タコ社長、源公といった多様な個性をもつ人が共存する、こうした多様性に「男はつらいよ」の面白さを見出しました。
 ダイバーシティ - 国籍、性別など関係なく差別なく採用すべき、最近はこうした風潮ですが、自分が思うにダイバーシティは結果であるべきだと思う。この人と一緒に働きたい、その人の個性を認めて、尊重する。とらやの登場人物からこうしたことを感じました。
 

同じように毎日をやっていく

6月 4th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (同じように毎日をやっていく はコメントを受け付けていません。)

たしか、去年の3月くらいだったと思います、たまたまテレビで観ていた「人生フルーツ」というドキュメンタリー、とても身に沁みました。

 主人公はつばた夫妻、夫のしゅういちさんは、50年前に日本住宅公団の中心メンバーとして戦後最大の都市計画ともいわれた名古屋「高蔵寺ニュータウン」の基本設計に携わる。彼は画一的な住宅ではなく、緑のあるガーデンキッチンこそ理想の住まいという理念のもと、50年前高蔵寺付近に土地を購入。枯葉をまいて土を耕し続けた畑では、年間を通じて約100種類もの野菜や果実が育っています。

 もう一人の主人公妻の英子さんは、外食はせず、コンビニで買い物はしない主義。畑で収穫した作物を使って、夫のために自慢の手料理を丁寧に作る日々を送る。英子さんは言う、「食は命」と。

 ややネタバレになりますが、このドキュメンタリーの後半で、しゅういちさんがお亡くなりになり、ひとりになった英子さんはその後どうなってしまったんだろう、と心配していました。

 で、英子さんの新刊(といっても去年の11月ですが)「ふたりからひとり ~ときをためる暮らし それから~ 」(つばた 英子 自然食通信社)を読みました。安心しました。とてもよい本でした。

「いままでお父さんのことをずうっとやってきたけど、その本人が、もういないんだから。・・・どうやって生きていけばいいんだろう。とても不安になりましたよ、そのときは。いまはもう、ふっきれた。誰かのために、何かやれることをさがし、ひとのためになることをやる以外、私の生きる道はない。とにかく前向きでやっていかないと、自分はやっていけないって。ジャムや佃煮、いろいろなものをつくって、これからみんなに配ろう。いままででどおり、同じように毎日をやっていくよりしょうがないって。」(p27)

 同じように毎日をやっていく - 先日、フライト中に観て身に沁みた「この世界の片隅に」も同じようなコンセプトだった気がしました。戦時中の広島という非日常な中でも主人公のすずさんが様々な困難にもめげず「同じように毎日をやっていく」、英子さんと同じテーマを感じました。

 たしかに変わることも重要だけど、同じことを毎日やっていく、これは簡単なようで難しい。自分も何か起こっても、心乱れることなく、同じことを毎日やっていく、こうありたいと思いました。

 

笑顔は社長の能力

5月 2nd, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (笑顔は社長の能力 はコメントを受け付けていません。)

私淑するバリュークリエイトの三富さんが推薦されていた「ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み」(近藤宣之 (著) ダイヤモンド社)を読みました。結論から言えば、とても良い本でした。
 内容はタイトルそのままですが、わりと自分の目指している理想に近いと思います。で、テーマの人を大切にするってことを自分なりに要約すると、この一説である”社員が会社に求めているもので一番大切なのは、「言いたいことがいえること」です。”(p133)かと思います。

 これは、当たり前なことだけど、組織が大きくなると以外と自然と”壁”ができてしまい、お互い言いたいことがいえず、結果として組織として停滞するというのはよくある話です。
 では、どうやって「言いたいことがいえる」環境をつくるか、いろいろあるけど、やはり、社長だと思う。この本では、社長の役割を”「笑顔が社長の仕事」であり、「笑顔は社長の能力」(p54)”と指摘し、さらに”社長の笑顔は、「いつでも話しかけていいよ」「怖くないよ」という情報と同じで、社内の空気を明るくします”(p55)という。

 「社長の笑顔が多ければ多いほど、組織が活性化する」というのは、自分の確信的な仮説の一つで、先日、平松さんはソニーのカルチャーを引き合いに出してネアカたるべしと仰っていましたが、同じ話だと理解しています。
 さて、先日、グーグルが自社のチームのなかで何が生産性に寄与しているかを調査したなかで、浮かんできたのが「心理的安全性」(Psychological Safety)という。チームのメンバーがひとりひとりがそのチームにして気兼ねなく発言できる、こうした”安全性”が生産性向上のカギと。この安全性の代表が笑顔かもしれないですね。自分もいつも笑顔でいたいと努めていますが、たまにふざけるなというときがあって、気をつけないとなあと思いました。いろいろな気づきがあり良い本でした。

https://www.amazon.co.jp/dp/B06XKQTPXY

第36回 Webマーケティング・リレーセミナー

2月 13th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (第36回 Webマーケティング・リレーセミナー はコメントを受け付けていません。)

3月23日(木)19:00からWebマーケティング・リレーセミナーに登壇させていただきます。ウェブマーケティングセミナーは、中学・高校の先輩でキャッチボール21社長原田さんが主催されておられて、毎回多彩なゲストがリレーします。前回は、Schooの森さんと対談させていただき、とても大きな気づきをいただきました。ありがとうございました。

さて、次回は、フィンテックから見た企業のエコシステムという話題について議論します。自分が企業と本格的にかかわり始めたのは、アナリストを始めた10年くらい前から、それ以降、会社はどうやって大きくなっていくのか、どういう土壌が会社を育てるのか、考えてきました。

ま、企業は生き物みたいなもので、食べる餌、育つ環境によって変わるのだと思います、こうした点をフィンテックのベンチャーから議論できればと思います、登録が始まったばかりですので、ぜひ!

https://relayseminar.cb21.co.jp/

婦人画報にみる「3年先の稽古」

2月 5th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (婦人画報にみる「3年先の稽古」 はコメントを受け付けていません。)

 最近、ドコモのdマガジンで雑誌をパラパラ見るのが日課になっているのですが、毎回、婦人画報のクオリティの高さに瞠目しています。

 家庭料理とか、和菓子とか何気ないテーマでも実に深く、広く、そして、長期間にわたって取材していて、プロの技を感じます。なかでも、自分の印象に残っているのが、松本金太郎絵日記でした。

 彼は歌舞伎の名門高麗屋、松本染五郎の長男で、たぶん、いまは10歳くらい、10歳の絵日記を雑誌に載せて何が楽しいと思うかもしれない。でも、たとえば10年、20年後、彼が高麗屋の看板を背負うことになると、おそらく、婦人画報では、10歳の絵日記が何かしらのエピソードになると思うのです。

 というわけで、今日、明日ではなくて、数年後、数十年後を見据えて、雑誌づくりを担う、相撲の三年先の稽古に通じるものがありそうです。

 と考えると、企業も目先の利益を考えることは大事だけど、数年後、数十年後を見据えて取り組む、最近は目先にとらわれることが多く、じっくりと取り組くむのはもっと大事だと思ったのでした。
 
 

開発と営業のスキマを埋める

1月 11th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (開発と営業のスキマを埋める はコメントを受け付けていません。)

 日経新聞のカルロス・ゴーン氏の私の履歴書を読んでいて、共感するところがありました。

 彼がルノーあるいは日産において、不振の要因が縦割りの組織にあると感じ、「会議では自己主張や実りのない議論が多く、何も決まらない。何か起きれば、言い訳が先行する」状態だったと。そして、これを変えるべくクロスファンクショナルチームをつくる。それによって、部門壁を壊し、風通しを良くして一緒に問題の解決にあたる状況をつくると。

 自分は製造業の経験はないけど、IT企業においても、これがズバリ当てはまる。IT企業の場合の多くは開発と営業の厚い壁があるケースが多い。開発は、”営業がムリな案件とってきた、仕様がムチャクチャ”と営業の詰る。一方で、営業は、”開発が遅い、バグが多い”と開発のせいにしがち。自分の経験上、開発と営業の溝が深いほど、企業の業績は落ちる、逆に、開発と営業との距離が近いほど、業績は総じて手堅い。

 で、この溝を解決するには、一つしかない。それは、マネジメントによるハンズオン・介入。開発はいつも営業が悪いというけど、たまには営業が正しいこともある、逆もしかり。だからこそ、マネジメントが場を作って、しっかりと受け止めて、フェアに判断する、そして、仕組みを作る。ま、一言でいえば、リーダーシップですね。

 「一方聞いて沙汰するな」、もうだいぶ時間がたってしまいましたが、大河ドラマ篤姫の主人公が常に心がけたことです。やっぱり、開発の話を聞いて沙汰するのではなく、開発と営業、両方の言い分をきちんと聞いて沙汰する。翻って、ゴーン氏はこうした判断能力が卓越していると思う、で、自分もまだまだだけど少しで近づければなあと思ったのでした。
 
 

加賀屋でおもてなしを考える

12月 24th, 2016 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (加賀屋でおもてなしを考える はコメントを受け付けていません。)

昨日、今日と和倉温泉の加賀屋にいく機会があり、いろいろと気づきがありました。

 いままで世界中でいろいろなホテル・旅館に滞在する機会がありましたが、加賀屋はおもてなしという点では、自分の中ではダントツでベストです。すばらしい旅館です。やはり、従業員一人一人が「どうしたらお客さまにとって過ごしやすい滞在ができるか」ということを徹底的に考えていて、すべてがその目線でサービスされています。たとえば、浴衣だと寝にくいだろうという配慮から夜にはパジャマを提供したり、男性には男性向けの食器、女性には女性の食器、アメニティ、タオル、何から何まで、ここまでやるかというところまで徹底しています。なので、1回だけではなく2回、3回とリピーターになる理由がとてもよくわかりました。

 やはり、このモデルはおカネがかかる。お客様に常に快適に過ごしてもらうには、仲居さんが一人で沢山お客様を相手にしていては対応できないので、結果的に従業員を増やし、かつ、研修のコストも結構かかると思う。くわえて、設備についても、常に新しく入れ替えたり、料理を変えたりしないと、ライバルに追いつかれてしまうので、やはり、常に投資をしないと競争優位を保てないモデルだと思う。そういう意味で、競合を圧倒的な投資・M&Aで出し抜くアマゾン、もしくは競馬で稼いだ賞金をすべて投資につぎ込むノーザンファームのビジネスモデルに近いかもしれない。

 この稼いだ金を全部つぎ込む全力投球型ビジネスモデルの場合、自分の経験では、やはり、どんどん投資して強くなるプレイヤーと投資の余力がなくなりジリ貧に陥るプレイヤーの二極化になりやすい。加賀屋も前者のプレイヤーで、今後もどんどん投資して強くなると思います。

 というわけで、旅館・ホテルにとどまることなく加賀屋から学ぶべき点はたくさんあります。もちろん、加賀屋のように大規模な投資は、よほどの規模でないかぎり体力的にもキツイと思う。でも、「どうしたらお客様にとって過ごしやすい滞在ができるか?」というのは知恵を絞れば実現できる気もする。たとえば、そのアプローチがデータの活用。お客様にかかわるデータを徹底的に集めて、どんな新聞を読むのか、どんな食べ物が好きなのか、枕の好みなど大規模な投資をしなくてもお客様のことを理解できる手段はいろいろあると思う。百聞は一見に如かず、加賀屋での心地よい滞在からいろいろ得るものがありました。

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