ソニー 盛田昭夫―――“時代の才能”を本気にさせたリーダー

6月 5th, 2016 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (ソニー 盛田昭夫―――“時代の才能”を本気にさせたリーダー はコメントを受け付けていません)

 「ソニー 盛田昭夫―――“時代の才能”を本気にさせたリーダー」(森健二著 ダイヤモンド社)を読みました。自分は、直接、彼の謦咳に接したことはありませんが、知り合いには何人か彼と接した方がいて、かつ、彼の著書「MADE IN JAPAN」、「学歴不要論」も読みなかで、グローバルリーダーとしての彼を心から尊敬しています。

 で、この本、500ページくらいある本だけど、一気に読めました。とくに、一人称だと自分の話になるし、かといって、ソニーの話だと、会社の話になるし。一方で、この本は、盛田昭夫、ソニー、そして、ソニーのプロダクトがフェアに書かれていると思います。強いて言えば、コロンビアピクチャーズの買収の話とその後が、わりとサラッと書かれているような。まあでも、トランジスタラジオ、トリニトロン、ベータ、ソニーの主要プロダクトの歴史がとてもよくわかります。そういう点で、今年読んだ本では、「小倉昌男 祈りと経営 ヤマト「宅急便の父」が闘っていたもの」に優るとも劣らないと思います。

 で、順不同に思ったこと。まず、自分にとって刺さったのは、スーパーCFOとしての盛田昭夫。いまでこそ、ソニーは、日本あるいは世界に名だたるメーカーだけど、創業してからずっと、どうやって開発資金を捻出するかが課題で、彼はその資金を捻出するCFO的な役割を担っていた。具体的には、ニューヨーク証券取引所で日本企業ではじめてADR(米国預託証券)を発行(1961年)、日本企業初の完全時価発行増資(1970年)、そして、日本企業で初めてニューヨーク証券取引所への上場(1970年)、さらには、資金繰りに苦労したくないという思いからソニープルデンシャル生命の設立など、誰もやったことのないフロンティアに挑戦し、事業戦略と財務戦略を結び付けるスーパーCFOとしてソニーの土台を作ったと。日々、自分もいろいろな資金調達で苦しむ中で、この本から勇気をもらいました。

 もう一つは、物事の本質を理解して、それを相手の波長に合わせて説明すること。もともと、物理を勉強して、恩師から「物の理」を探求する物理の方法論を学んだことが、彼の経営の基礎になっていると。だから、誰もやったことのないファイナンス、ベータマックス訴訟、CBSとの合弁、など物事の本質を理解して、それを相手の波長にあわせて説明する、これが彼のグローバル展開の基礎になっていると。

 でも、これって、単にソニーだけの話ではなくて、裸一貫から作ったベンチャーがどう大きくなって、そして、大きくなったあと、彼は「自家中毒」という言葉で、会社が大きくなって衰退するのは、外部環境ではなく、自家(社内)に要因があると看破、事実、ソニーも何度もこの問題に直面している。というわけで、これから会社を作る、もしくは、会社に携わっている人全般におススメです。 

指揮者と経営者

5月 27th, 2016 | Posted by admin in 経営 | 長橋のつぶやき - (指揮者と経営者 はコメントを受け付けていません)

 本日、かつてアナリストの際、とてもお世話になりましたオービックからオービックスペシャルコンサート2015にご招待いただきました。ありがとうございました。

 さかのぼること、今から2週間くらい前、ある経営者に「今後、会社を強くするために何が必要ですか?」と質問したところ「指揮者のような人を育てたい」という答えで、指揮者はどんな人だろうという問題意識がありました。

 さいわい、とても良い席で、指揮者のマエストロコバケン氏をつぶさに見ることができました。で、素人ながらも、当たり前のことが新鮮でした。まず、指揮者は、コンマス、ソロの演奏の際は基本何もしない、言ってみれば、飛行機のパイロットが水平飛行に入ったとき、オートパイロット(自動運転)にしているものかもしれない。

 でも、ソロから別のパートに移る、もしくは、曲のトーンが変わる際には、指揮者が積極的にリーダーシップをとって、トーンを変える、これも言ってみれば、パイロットが離発着の際に最新の注意を払って離陸・着陸をすることかもしれない。というわけで、指揮者は平常時は任せていればいいけど、何かあったとき、変化があったときには、リーダーシップを発揮して、あるべき道に導く、マエストロコバケン氏から指揮者のあるべき姿を感じました。

 で、思ったのは、これってチームなんだなと。50人以上いるオーケストラをまとめるには、指揮者に対して「この指揮者についていこう」と思わせないと、たぶん、バラバラになると思う。だから、コンサートはあくまで結果であって、そのプロセス、チームビルディング、つまり、指揮者とメンバーと同士が信頼を醸成しあう過程が大事なんだろうなあと思いました。少なくとも、マエストロコバケン氏はうまくチームをビルドしていて、信頼関係を醸成していることが素人ながらも伝わってきました。

 ひるがえって、会社も全く同じだと思う。会社という組織をビルドアップして、お互い信頼しあう、これはすぐにはできないけど、こうしてできたチームは強い。そして、こうしたチームを作れる経営者(指揮者)をたくさん作れれば、その会社は強くなるに間違いと思う。

 自分はジャズのようなアジャイルな組織が好きで、もっぱら、こういうジャムセッションに是を求めていましたが、マエストロコバケン氏のリーダーシップにクラシックの世界も奥深くて面白い世界だと、新鮮な発見がありました。

【連載世界ハイテクウオッチ】FinTechユニコーン企業をポジショニングマップで図解、ランキング上位は決済とローン

5月 23rd, 2016 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (【連載世界ハイテクウオッチ】FinTechユニコーン企業をポジショニングマップで図解、ランキング上位は決済とローン はコメントを受け付けていません)

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連載中の世界ハイテクウオッチにFinTechユニコーン企業記事を寄稿させていただきました。

FinTechユニコーン企業をポジショニングマップで図解、ランキング上位は決済とローン
http://www.sbbit.jp/article/cont1/32136

会計ソフトと関心を持つこと

4月 7th, 2016 | Posted by admin in テクノロジー | 経営 | 長橋のつぶやき - (会計ソフトと関心を持つこと はコメントを受け付けていません)

 先日、ある方とお話しして、なるほど、と思ったことです。

 その昔、アナリストをやっていて気が付いたのは、会計ソフトを開発・販売している会社は利益率が高くて、景気にあまり変動なく業績が安定している。で、それはなぜだろうというのが、前からの疑問でした。

 で、その方いわく、会計ソフトが変更が多い。たとえば、消費税は本当であれば昨年の10月から10%になる予定だったけど、いまのところ、8%、さらには今後も変わる可能性がある。くわえて、今後は軽減税率で、品目によって消費税が変わる可能性もあると。

 というわけで、ソフトを使っている方にとっては、やはり、こうしたイベントが起きると更新せざるをえない。そして、重要なのは、こうした更新というイベントにおいて、要所要所でコミュニケーションがあること。

 まあ、オンラインであればアップデートだけでいいけど、たとえば、営業が「消費税が上がるのでアップデートお願いします」という動機ができて、そっから、芋づる式にお客さんのニーズに応えていくと。

 マザーテレサはこう言ってます。「愛の反対は憎しみではなく無関心です」と。ソフトを入れっぱなしで、おカネだけもらって、その後、無関心の放置プレーだったら、やっぱり、お客さんとしては、もういいや、となってしまう。でも、消費税が変わるタイミングでセールストークを仕込んで、お客さんに関心をもつ、これが会計ソフトの高い利益率、業績の安定につながるのかなあと。ただ、これって会計だけではなくて、お客さんに関心をもつ、これが大事なんだと思いました。
 

アンディ・グローブを悼む

3月 22nd, 2016 | Posted by admin in 経営 | 長橋のつぶやき - (アンディ・グローブを悼む はコメントを受け付けていません)

 インテル創業者アンディ・グローブが亡くなったというニュースにショックを受けました。自分は直接、彼の謦咳に接したことはないものの、彼と直接触れ合った知り合い、そして、彼の著書から、深く影響を受けました。理系出身のマネジメントとして、はるか先な自分のロールモデルとして心から尊敬していました。心よりご冥福を申し上げます。

 自分の理解しているなかで、彼の卓越したリーダーシップは2点。ひとつは、思い切ったDRAMの撤退。もともと、DRAMメーカーとして成功したインテルが1980年代、日本勢の興隆にシェアを奪われ、忸怩たる思いでDRAM事業から撤退する。でも、その勇敢な撤退のおかげでマイクロプロセッサーに注力し、CPU市場で圧倒的なポジションまで昇華したと。

 もうひとつはインテル、そして、Googleのようなシリコンバレーの会社に広く導入されている人事制度MBO(Management By Objectives)をインテルに導入したこと。社員一人一人が目標(Objectives)を設定して、それを成し遂げることが会社の目標となる考え方。

 自分も経験があるけど、上司と部下がいるとして、上司は部下を管理しなくてはいけないということで、箸の上げ下げ並みにプロセスをいちいち管理しようとする。でも、プロセスじゃなくて、達成した目的に対して評価する、だから、自分の設定した目標を達成すべく努力する。これは素晴らしいアプローチだと思う。そして、こうした彼の残した考え方は後世にまで受け継がなければいけないと思いました。

知財戦略のススメ コモディティ化する時代に競争優位を築く

2月 26th, 2016 | Posted by admin in 日々の思い - (知財戦略のススメ コモディティ化する時代に競争優位を築く はコメントを受け付けていません)

「知財戦略のススメ コモディティ化する時代に競争優位を築く」
日経BP田島様から御献本いただきました、ありがとうございました。

この本は、知財戦略であるものの、単に知財という枠を超えて、テクノロジーをどうビジネスに活かすかという視点を提供してくれています。

たとえば、第1章 技術のコモデイティ化と知財・事業戦略 において、シャープは太陽光パネルで5000件もの特許を保有しているものの、
わずか10年の間にシェアは90%から10%まで低下、その要因として、こう指摘する。

シャープが保有する5000件の特許はビジネスに何の貢献もなくなったのか。おそらく、高性能品である
変換効率20%の太陽光パネルを製造するためには、この5000件の特許のうち少なくとも一部を利用しなければならないだろう。
つまり、変換効率20%という高性能品は、今でもシャープだけが製造できるのかもしれない。しかし残念なことに、
そこに強みがああっても、シェアの増大につながらない。(p22)

やはり、どんな重要な特許を持っているからといっても、ニッチ市場(変換効率20%の太陽光パネル)においてはシェアを拡大できない。
だからこそ、「10年後、20年後に到来する社会を見据えて、どのような市場がうまれ、どのような技術が必要となり、どこまで
先行して技術開発投資と知財化をするのか、という研究企画的な発想が重要になる。」(p45)と指摘する。

すなわち、単に知財化するというのではなく、将来の事業を見据えて技術投資そして知財化があるべきというのが
本書の趣旨であり、第2章以降では、オープン&クローズの戦略論、第3章 特許の権利行使と知財ファンド、
第4章 知財の取引と新たな紛争、第5章 事業と知財の一体化、第6章 特許のコストとリターン、
第7章 グローバル特許の取得と訴訟戦略、第8章 グローバル知財管理とタックス戦略、とグーグルなどの
海外企業の特許戦略などを踏まえながら、事業と知財との一体化をとく。

本書は誰が読むべきか、正直、後半のグローバル知財、タックス等の話は、かなり専門的な話が多いので、
知財についてより理解を深めたい専門家、知財部に適していると思う。一方で、前半部分については、
知財という枠をこえて、どう技術をビジネスに活かすか、MOT(Management of Technology)的な視点であり、
MOT的なテキストとしてよいかなあと思いました。

【連載】世界 ハイテクウオッチ Apple Musicで「瀕死」のパンドラ、巨人に囲まれても活路を見出す「奇跡の一手」とは

2月 5th, 2016 | Posted by admin in 日々の思い | 長橋のつぶやき - (【連載】世界 ハイテクウオッチ Apple Musicで「瀕死」のパンドラ、巨人に囲まれても活路を見出す「奇跡の一手」とは はコメントを受け付けていません)

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連載中の世界ハイテクウオッチにパンドラの記事を寄稿させていただきました。

【連載】世界ハイテク企業ウォッチ
Apple Musicで「瀕死」のパンドラ、巨人に囲まれても活路を見出す「奇跡の一手」とは
http://www.sbbit.jp/article/cont1/30719

ロバを売りに行く親子

1月 20th, 2016 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (ロバを売りに行く親子 はコメントを受け付けていません)

先日、たまたまブックオフの100円セールで売っていたソニー出井さんの「非連続の時代」を読みました。この本が出たのは2002年です。

 そこから10年以上経過した今からみても、彼が「非連続の時代」というべきデジタル時代(音楽がデジタルになるなど)をきちんと見据えて、戦略的思考なら負けないと本書で自負しているだけ先を読むことにかけては、すばらしいと思いました。

 何かのインビューで読んだのだけど、彼は事業部長のときから会社の将来をレポートにまとめて毎年マネジメントに提出したという。もちろん、周囲の嫉妬・反発もあったけど、そのたびにロバを売りに行く親子の話をしたという。
 
 ロバを売りに行く親子は、イソップ童話で、ロバを売るため親子が市場まで歩いているところ、周りから、ロバを歩かせているのはもったいないといわれ、父親は息子をロバに乗せる。そしたら、ある人から、親を差し置いて息子がロバに乗るのはどういうことだ、ということで、二人でロバにのる。で、2人でロバに乗ったらロバがかわいそうってことで、親子でロバを担いで歩いたら、ロバが橋から落ちて結局何も得られなかったと。

 ま、何か新しいこと、人がやっていないことをやろうとすると、周りからいろいろという。だからといって、それを100%鵜呑みにすると、結局、何も得られることがない。だから、これだけだと思うことに信念を貫くしかない。彼が伝えたいことはそういうことなんだと思う。自分もぶれることがよくあり、ロバに売りに行く親子は身に沁みます。
 
 

【連載】世界ハイテク企業ウォッチ フィットビットはなぜアップルを上回れたのか? ウェアラブルの隠れた王者の戦略とは

12月 18th, 2015 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (【連載】世界ハイテク企業ウォッチ フィットビットはなぜアップルを上回れたのか? ウェアラブルの隠れた王者の戦略とは はコメントを受け付けていません)

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連載中の世界ハイテクウオッチにフィットビットの記事を寄稿させていただきました。

【連載】世界ハイテク企業ウォッチ
フィットビットはなぜアップルを上回れたのか? ウェアラブルの隠れた王者の戦略とは
http://www.sbbit.jp/article/cont1/30543

青田買い

12月 15th, 2015 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (青田買い はコメントを受け付けていません)

先日ですが、とても良いお話をお伺いしました。

あるメーカーから、某内視鏡メーカーはすごい、という話です。

 で、何がすごいかといえば、その会社は、将来の医者の卵である、医学部の学生のころから、医学部生向けに内視鏡のセミナー・研修等をやるという。まず、学生のうちから、内視鏡に触れさせ、何ができるかを体験し、それを10年、20年続ければ、結局、そのメーカーを使い続けるしかないと。

これは、いわゆる囲い込み、あるいは、青田買いかもしれないけど、これはこれで理に適っていると思う。

 自分の比較的身近な話では、IPO系もこれに似ている。会社を設立して、産声を上げてから、数年、場合によっては、数十年かけて上場(IPO)するケースがある、確率的には魚の卵が成長魚になるくらいの低い確率。まあ、IPOは会社の「成人式」かもしれない。で、成人式の直前になって、うちのサービス使ってくださいといっても、普通手遅れの場合が多い。

 たとえ、低い確率でも、産声を上げた時から、将来の成人式のために恩を売って、売って売りまくる。これは内視鏡の医学部生の囲い込みと似ているかもしれない。ポイントは、青田買いしたからといって、すべての田んぼが実るわけではない。あくまでも、5年以上で回収を見込む腰を据えた投資だと思う。

そう考えてみると、腰を据えるというのは大事だと思う。そして、長いこと、腰を据えて打ち込んできた会社は強い、そんなことを思いました。