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昨日、今日と和倉温泉の加賀屋にいく機会があり、いろいろと気づきがありました。

　いままで世界中でいろいろなホテル・旅館に滞在する機会がありましたが、加賀屋はおもてなしという点では、自分の中ではダントツでベストです。すばらしい旅館です。やはり、従業員一人一人が「どうしたらお客さまにとって過ごしやすい滞在ができるか」ということを徹底的に考えていて、すべてがその目線でサービスされています。たとえば、浴衣だと寝にくいだろうという配慮から夜にはパジャマを提供したり、男性には男性向けの食器、女性には女性の食器、アメニティ、タオル、何から何まで、ここまでやるかというところまで徹底しています。なので、1回だけではなく2回、3回とリピーターになる理由がとてもよくわかりました。

　やはり、このモデルはおカネがかかる。お客様に常に快適に過ごしてもらうには、仲居さんが一人で沢山お客様を相手にしていては対応できないので、結果的に従業員を増やし、かつ、研修のコストも結構かかると思う。くわえて、設備についても、常に新しく入れ替えたり、料理を変えたりしないと、ライバルに追いつかれてしまうので、やはり、常に投資をしないと競争優位を保てないモデルだと思う。そういう意味で、競合を圧倒的な投資・M&Aで出し抜くアマゾン、もしくは競馬で稼いだ賞金をすべて投資につぎ込むノーザンファームのビジネスモデルに近いかもしれない。

　この稼いだ金を全部つぎ込む全力投球型ビジネスモデルの場合、自分の経験では、やはり、どんどん投資して強くなるプレイヤーと投資の余力がなくなりジリ貧に陥るプレイヤーの二極化になりやすい。加賀屋も前者のプレイヤーで、今後もどんどん投資して強くなると思います。

　というわけで、旅館・ホテルにとどまることなく加賀屋から学ぶべき点はたくさんあります。もちろん、加賀屋のように大規模な投資は、よほどの規模でないかぎり体力的にもキツイと思う。でも、「どうしたらお客様にとって過ごしやすい滞在ができるか？」というのは知恵を絞れば実現できる気もする。たとえば、そのアプローチがデータの活用。お客様にかかわるデータを徹底的に集めて、どんな新聞を読むのか、どんな食べ物が好きなのか、枕の好みなど大規模な投資をしなくてもお客様のことを理解できる手段はいろいろあると思う。百聞は一見に如かず、加賀屋での心地よい滞在からいろいろ得るものがありました。

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おそらく2年ぶりくらいになりますが、本が出ます。「図解入門ビジネス 最新FinTechの基本と仕組みがよ~くわかる本」。このシリーズは二度目で、紙の本はいつのまにか6冊目です。

　たまに、「書くの楽じゃないの？」、と聞かれることがあるのですが、全くそんなことはないです。今回もいろいろな方の話を伺い、自分が腹落ちするまで調べて、何度も何度も書き直す（かのピーター・ドラッカーは自著を三度書き直すそうですが、さすがにそこまでは。。）。このプロセスはマラソンのようにキツいプロセスで、かつ最近はアプリックスCFOとの二毛作で平日はあまり時間をとれず、休みを主に使いましたが、納得がいくものができました。

　アリペイ、テンペイなどのフィンテック先進国の中国、出稼ぎ労働者の送金から生まれたケニアのM-PESA、インドで起こりつつあるペイティーエムのようなモバイル決済、ロボアドバイザー、ブロックチェーン。日米だけではなく、世界各地で革命が起きていて、時間ができたらこうした世界を回るスタディーツアーをできればなあと思いました。というか、だれかやりましょう。

　最後に今回もこうした機会をいただけました編集の山内さんありがとうございました。来週くらいから本屋さんに並ぶようで、電子書籍も近いうちにでるようです。ぜひ、よろしくお願いいたします！

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　先日、丸の内の地下を歩いていて、たまたま、靴修理のミスターミントの前を通りました。ミスターミントは、いつものように靴修理とスペアキーの他に新しくスマホ修理というのがあって、なるほど、と思いました。

最近だとiPhoneのガラスが壊れたというのは自分も経験あるけどスマホのガラスが割れることはよくおきます。そして、わざわざアップルストアにいくよりも、近くのミスターミントで直してもらった方が、やっぱり便利です。ミスターミントにとって、スマホ修理のスキルは、たぶん、スペアキー作成、靴修理と似たようなスキルだと思う。

　新規事業というと、何やら大したものかもしれない。これまで、自分がいろいろ見ていて、失敗する新規事業は”飛び石”、つまり、全く知見のない分野に参入すること、たとえば、IT受託開発会社がリゾート開発に新規参入といっても、受託開発（お客様の仕様にあわせてソフトを開発する）のスキルとリゾート開発（自分で仕掛けてトレンドをつくる）のスキルは全然違うので、うまくいかないことがおおい。ひるがえって、ミスターミントのスマホ修理、おそらく、ミスターミントにとって新規事業かもしれないけど、知見のある分野かつ初期費用もそれほどかからないので、”となり”の分野への参入といえるかもしれない。そして、”となり”へいくことはとても理にかなっていると思うのです。”となり”から”となり”へどんどん行けば、それにしたがって、ビジネスも大きくなると。

　ミスターミントは上場していないので、どういう状況かわからないけど、こうした地に足をつけるという点で良い会社だと思う。そして、自分も地に足をつけて行きたいと思いました。

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先日、ある方と”要領のよい人”について話して、いろいろ得ることがありました。

　ま、要領が良いか、悪いかといえば、当たり前だけど良い方が良いことは間違いない。つまり、どんなことにあたっても、卒なくこなす、これが一般的な要領の良い人だと思う。

　で、自分はここ２年間くらい、エンジニア向けにデータサイエンスの授業をやっていますが、その中で必ず登場するのが、正規分布。ま、正規分布をザックリいうと、世の中の事象はだいたい平均に収斂するという考え方。こうしたザックリした考え方なので、ランダムウォークっぽい事象をモデル化したり、わりと便利な考え方です。

　そして、この要領が良い人は、おそらく、正規分布っぽい考え方をしているような気がします。世の中、何が起こるかわからない、でも、２σ（±5%くらいで起こる確率）、３σ（±0.03%くらいで起きる確率）は滅多に起きないので、それを排除して、一番、起こりやすいことに選択と集中する、だから、省エネできると。

　でも、思うのは、世の中、要領が良い人ばっかりだと、結局のところ、平均に起きることばかりを考えてしまうと言えるかもしれない。むしろ、絶対起きないと思われる２σ、３σを考える”要領が悪い人”も必要かもしれない。というわけで、結論、やっぱり、要領がいい人だけではなく、要領が悪い人、両方、必要かもしれない。

　最後に告知。ここ２年間、データサイエンスの授業をやってきましたが、参加者を中心にデータサイエンス友の会という集まりを１０月２６日開催します。誰でも参加可能で、まだ、参加ＯＫのようです。ご興味があればぜひ！

https://www.impressbm.co.jp/event/datascientist201610/society.html

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　やれやれ、というかんじで、この時期になるといつも村上春樹のノーベル文学賞が話題になります。で、なぜ、彼がいつも候補になるのか、ハルキストの一人として以前から不思議に思っていました。
　
　その不思議が比較的解消されたのが、去年、彼が出版した自叙伝的エッセイ「職業としての小説家」。そのなかの、「第１１回　海外に出て行く。新しいフロンティア」を読んでなるほどと思いました。

　「アメリカで作家として成功しようと思ったら、アメリカのエージェントと契約し、アメリカの大手出版社から本をださないことには、まずむずかしいよ」（ｐ２７３）とアメリカ人に忠告され、彼は忠実に守って、アメリカの文芸界の超トップクラスのエージェントと契約したと。

　そして、日本人の作家ではなく、アメリカ人と同じ土俵に立ってやっていこうと、自分で翻訳者を見つけて個人的に翻訳してもらい、その翻訳を自分でチェックし、その英訳された原稿をエージェントに持ち込み出版社に売ってもらうという努力を続け、アメリカ人と同じスタンスで扱ってもらうようにしたと。

　そうしてアメリカのマーケットを開拓したことが、ヨーロッパ、ロシア、東欧、今では世界５０カ国で読まれるようになったと。まあ、アメリカマーケットの開拓とノーベル賞候補は直接因果関係はないものの、アメリカの土俵というフロンティアを開拓した彼にやはり敬意を表したいと思う。

　これはわりとビジネスでも似たような話で、一般的には国内なんだろうけど、たまに、最初から海外を見てビジネスを展開するスケールの大きい人がいる。たとえば、５０年以上前、誰もアメリカに日本製品が通じると思わないなかで、アメリカに移住したソニーの盛田昭夫氏は最たる例だと思う。そして、そのリスクをとったからこそ、大きなリターンを得られるのではないかと。

　というわけで、今年のノーベル文学賞、日本人として新しいフロンティアを切り開いた彼に期待です。
　

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池井戸潤「陸王」を読みました、５８８ページもあるけど、テンポの良さとわかりやすいストーリーであっという間です。いつもながらの展開ではあるけど、やっぱり、うまいなぁ、と思います。
　
　彼がこの本、あるいは、半沢直樹でもそうだろうけど、一貫して描きたかったこと、それは”バンカーの矜持”なんだと思う。この物語は、百年続いた足袋作りメーカーこはぜ屋が、既存の足袋市場が縮小する中で新規事業として、会社の社運をかけて新規事業であるランニングシューズに挑む。でも、足袋メーカーという”点”とランニングシューズという”点”、この点と点を結ぶのは、銀行員である坂本であり、彼の存在なくしては、この物語は存在しない。

　”銀行員（バンカー）”というと堅苦しいイメージがあるかもしれない。でも、堅苦しいだけではなくて、融資先が成長するために必要な手立てを惜しみなく提供して、点と点を結ぶ、それがバンカーの矜持、と言えるかもしれない。そんな企業の成長を資するバンカーがもっと出てほしい、こんな思いがあるのかなあと。

　そして、もう一つ読んでいて小気味がよいのが、主人公であるこはぜ屋社長の宮沢、冴えない中年だけど、人一倍アツい、映像化したら小日向文世かなあ。それはともかく、重要なのは、リーダーシップなんだと思う。自分も経験あるけど、新規事業はシンドイ。製品もなければ、販路もなければ、売れる保証もない。最初にあるものは、リーダーの想い・情熱だけ。でも、その想い・情熱、すなわちリーダーシップで、周りを巻き込み、新しい仲間を増やし、大きなうねりを作って、途方もない大きな目標を達成する。

　自分が私淑するベンチャーキャピタリストはいつもこういいます。「ビジネスで重要なのは仲間を作ること。自分で全部やらないで仲間を作ることでビジネス大きくできる」、陸王はこのよいサンプルと思いました。ま、ここまで成功するケースはなかなかないと思うけど、元気になれる本でした。

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連載中の世界ハイテクウオッチにテンセントの記事を寄稿させていただきました。

>テンセントとはいかなる企業か？ 時価22兆円、ゲーム世界一、WeChat11億人の脅威
http://www.sbbit.jp/article/cont1/32290

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　「ソニー 盛田昭夫―――“時代の才能”を本気にさせたリーダー」（森健二著　ダイヤモンド社）を読みました。自分は、直接、彼の謦咳に接したことはありませんが、知り合いには何人か彼と接した方がいて、かつ、彼の著書「MADE IN JAPAN」、「学歴不要論」も読みなかで、グローバルリーダーとしての彼を心から尊敬しています。

　で、この本、５００ページくらいある本だけど、一気に読めました。とくに、一人称だと自分の話になるし、かといって、ソニーの話だと、会社の話になるし。一方で、この本は、盛田昭夫、ソニー、そして、ソニーのプロダクトがフェアに書かれていると思います。強いて言えば、コロンビアピクチャーズの買収の話とその後が、わりとサラッと書かれているような。まあでも、トランジスタラジオ、トリニトロン、ベータ、ソニーの主要プロダクトの歴史がとてもよくわかります。そういう点で、今年読んだ本では、「小倉昌男　祈りと経営　ヤマト「宅急便の父」が闘っていたもの」に優るとも劣らないと思います。

　で、順不同に思ったこと。まず、自分にとって刺さったのは、スーパーCFOとしての盛田昭夫。いまでこそ、ソニーは、日本あるいは世界に名だたるメーカーだけど、創業してからずっと、どうやって開発資金を捻出するかが課題で、彼はその資金を捻出するCFO的な役割を担っていた。具体的には、ニューヨーク証券取引所で日本企業ではじめてADR（米国預託証券）を発行（1961年）、日本企業初の完全時価発行増資（1970年）、そして、日本企業で初めてニューヨーク証券取引所への上場（1970年）、さらには、資金繰りに苦労したくないという思いからソニープルデンシャル生命の設立など、誰もやったことのないフロンティアに挑戦し、事業戦略と財務戦略を結び付けるスーパーCFOとしてソニーの土台を作ったと。日々、自分もいろいろな資金調達で苦しむ中で、この本から勇気をもらいました。

　もう一つは、物事の本質を理解して、それを相手の波長に合わせて説明すること。もともと、物理を勉強して、恩師から「物の理」を探求する物理の方法論を学んだことが、彼の経営の基礎になっていると。だから、誰もやったことのないファイナンス、ベータマックス訴訟、CBSとの合弁、など物事の本質を理解して、それを相手の波長にあわせて説明する、これが彼のグローバル展開の基礎になっていると。

　でも、これって、単にソニーだけの話ではなくて、裸一貫から作ったベンチャーがどう大きくなって、そして、大きくなったあと、彼は「自家中毒」という言葉で、会社が大きくなって衰退するのは、外部環境ではなく、自家（社内）に要因があると看破、事実、ソニーも何度もこの問題に直面している。というわけで、これから会社を作る、もしくは、会社に携わっている人全般におススメです。　

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　本日、かつてアナリストの際、とてもお世話になりましたオービックからオービックスペシャルコンサート２０１５にご招待いただきました。ありがとうございました。

　さかのぼること、今から２週間くらい前、ある経営者に「今後、会社を強くするために何が必要ですか？」と質問したところ「指揮者のような人を育てたい」という答えで、指揮者はどんな人だろうという問題意識がありました。

　さいわい、とても良い席で、指揮者のマエストロコバケン氏をつぶさに見ることができました。で、素人ながらも、当たり前のことが新鮮でした。まず、指揮者は、コンマス、ソロの演奏の際は基本何もしない、言ってみれば、飛行機のパイロットが水平飛行に入ったとき、オートパイロット（自動運転）にしているものかもしれない。

　でも、ソロから別のパートに移る、もしくは、曲のトーンが変わる際には、指揮者が積極的にリーダーシップをとって、トーンを変える、これも言ってみれば、パイロットが離発着の際に最新の注意を払って離陸・着陸をすることかもしれない。というわけで、指揮者は平常時は任せていればいいけど、何かあったとき、変化があったときには、リーダーシップを発揮して、あるべき道に導く、マエストロコバケン氏から指揮者のあるべき姿を感じました。

　で、思ったのは、これってチームなんだなと。５０人以上いるオーケストラをまとめるには、指揮者に対して「この指揮者についていこう」と思わせないと、たぶん、バラバラになると思う。だから、コンサートはあくまで結果であって、そのプロセス、チームビルディング、つまり、指揮者とメンバーと同士が信頼を醸成しあう過程が大事なんだろうなあと思いました。少なくとも、マエストロコバケン氏はうまくチームをビルドしていて、信頼関係を醸成していることが素人ながらも伝わってきました。

　ひるがえって、会社も全く同じだと思う。会社という組織をビルドアップして、お互い信頼しあう、これはすぐにはできないけど、こうしてできたチームは強い。そして、こうしたチームを作れる経営者（指揮者）をたくさん作れれば、その会社は強くなるに間違いと思う。

　自分はジャズのようなアジャイルな組織が好きで、もっぱら、こういうジャムセッションに是を求めていましたが、マエストロコバケン氏のリーダーシップにクラシックの世界も奥深くて面白い世界だと、新鮮な発見がありました。