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Peacesoftは、2001年、Nguyen Hoa Binh CEOが学生のときに立ち上げたクロスボーダーのEコマースを手掛ける企業です。同社の主要ビジネスは、１．ペイメントインフラ、２．国内Eコマース、および、３．クロスボーダーEコマースの3部門。

１．ペイメントインフラについては、オンラインペイメントシステムであるnganluong(https://www.nganluong.vn)を独自で開発、銀行などにライセンスしており、ベトナムでナンバーワンのオンラインペイメントプラットフォームとなっています。ペイメントインフラにくわえて、オンライン広告のAdnet(http://www.adnet.vn) の運営、シッピングシステムの開発とITに特化したECのインフラを提供しています。

２．国内Eコマースについては、上記のプラットフォームの国内展開にくわえて、最近、注力しているのが、モバイルペイメント・POS、同社では、SquareのようなモバイルPOS端末の国内展開を実施しています。とくに、ベトナムでは近年クレジットカードが普及しつつあり、“部下がクレジットカードをもっていてびっくりした”（日系企業の日本人の方のコメント）という指摘もあり、クレジットカード利用が高まっています。

くわえて、日本のように宅急便が“確実”に配達してくれるわけではなく、ECの普及率も低い（Binh CEOによればベトナム小売のなかにECが占める割合は0.5％）ため、モバイルペイメントの需要が高まっており、そのソリューションとして提供しています。

３．クロスボーダーECについては、最もわかりやすいのが、ebay.vnの運営。ebay.vnで商品を購入すると、Peacesoftが代理でebayにて購入し、それを購入者に届けるという仕組みです。そして、このドロップシッピングの仕組みを拡張し、ebay,　TaoBao（中国最大のECモール）、ヤフー、楽天などから商品を仕入れ、それをASEAN諸国（現状の構想では、ベトナム、フィリピン、インドネシア、マレーシア）へ展開を計画しています。

　同社には、ベトナムのVCであるIDGグループ、ならびに、ソフトバンク（アジア統括）が出資。ベトナム国内におけるペイメントインフラの実績、ならびに、ECというぶれない軸がPeacesoftの企業価値と個人的に感じました。

Nguyen Hoa Binh CEO

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Hub ITは、ベンチャー企業ではなく、ベンチャーを支援するインキュベーションセンターです。創業者のBobby Liu氏はもともとシンガポールにてベトナム投資をされていた方で、今年、ハノイでスタートアップ向けのインキュベーションプラットフォーム hub.ITをスタートさせました。

hub.ITの目的は、ハノイにスタートアップの“エコシステム”を作ることです。具体的には、定期的に“ピッチイベント”を実施し、スタートアップを志すハノイの学生・事業家が自身のアイデアをプレゼンします。

そして、その中から有望と思われるアイデアをサポートすべくhub.ITの施設を半年間無料で利用、経営アドバイス、場合によっては、マイノリティ出資を受けることができます。そうしたインキュベーションをへて、巣立った企業が成功し、hub.ITの新しいスタートアップを応援するというエコシステムです。

Liu氏によれば、ベトナムのスタートアップとしてアクティブなエリアは、１．ソーシャルメディア、２．Eコマース、３．モバイルといったコンシューマー向けサービスであり、B2Bについてはほとんどやっていないとのこと。

　前述のように、ベトナムにおいて経済の中心はホーチミンですが、なぜ、ハノイでスタートアップ支援を始めたのかという問いに対して、“ハノイは大学などの教育機関もあり、スタートアップを目指す良い人材がたくさんいる”と指摘します。

前述のhub.IT内で新しいスマホサービスを提供しようとしているのがShoppieです。Shoppieは、一言でいえば、“モバイルクーポン”で、　Shoppieの創業者Dao Thanh Tuyen氏は、2013年このサービスを立ち上げ、6月にはHanoi Startup Weekend　Awardを獲得。現在は、iPhone版、Android版のアプリをリリースしました。現在は、10名程度の人員で、アプリの改良、マーケティング等を実施しています。

　Foursquareのように、Shoppieに対応している店でチェックインし、商品を購入すると、pie(ポイント)が付与される、いわゆる、ポイントサービスアプリです。現状では、GPSを利用して位置測定をしているものの、創業者のDao Thanh Tuyen氏によれば、BTLE(Blouetooth Low Energy、いわゆるiBeacon)を利用して、ユーザが店舗に入ったら、push配信を実現する仕組みをサポートする予定です。

　現状では、ハノイの一部の店舗 (AK Club, ALCADO, HICCUP, LOVE’S CREPE, BOO FASHION, X-FACTORY)でShoppieを利用することができますが、2年間のうちにベトナムのハノイ以外にも拡大、さらには、ASEAN地域への拡大する予定です。

shoppie: http://shoppie.com.vn/

hub.ITオフィス

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最近、スモールデータという言葉を聞くようになった。

いうまでもなく、ビックデータに対するアンチテーゼだ。

ビックデータとスモールデータ、何が違うのだろうか？

結局のところ、自分の理解では、誰が意思決定するか、という話だと思う。

ビックデータの場合の意思決定は、コンピュータ、膨大なデータの中から、人間によってプログラムされたアルゴリズムを基に、パターン（例：ワインの熟成度、ユーザの嗜好（この商品をかったユーザは、この別の商品も買う）、などなど）を発見する。この場合は、データが多ければ多いほど良いので、必然的に人間の出番は少なくなる。

一方、スモールデータの場合、　“小さい”データであるので、判断するのは人間だ。結局のところ、情報理論で重要なのは、S/N(Signal/Noise)比、ノイズばっかりで信号(Signal)が少なければ意味がない。だから、ノイズを減らして、S/N比を上げる、そうすれば、必然的にデータは少なくなり、”スモールデータ”となる。

では、この”ビックデータ”と”スモールデータ”、どちらがよいか？

単純に比較はできないけど、結局のところ、どうパターンを見つけるかという話だと思う。

ビックデータにしろ、スモールデータにしろ、重要なのは、データの中からあるパターンを（この購買履歴のあるユーザに、別の商品を提案すれば売れるなど）見つけることだと思う。そして、ビックデータはコンピュータによるアプローチ、スモールデータはどちらかといえば人間によるアプローチ、どちらが優れているとは一概に言えない。

たしかに、コンピュータの処理能力は上がってきているけど、回帰分析をする場合であれば、どれを説明変数にすればいいなど、結局のところ、やはり、人間の知見が必要だと思う。

コンピュータ頼みもダメだし、かといって、人間頼み一遍でもダメ、コンピュータと人間とのはざまでのバランス、これが大事なんだと思ったのでした。

ちなみに、パターンを見つけるという話は、拙著「ビックデータ戦略」で触れていますので、こちらもご参照ください。

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かのピーター・ドラッガーはこう言っている、”事業の目的は、顧客を創造すること”と。

独立しようが、企業にいようが、一番、難しいけど、知恵の絞りがいがあるもの、それは顧客を獲得することだと思う。

これがわかったら誰も苦労しないし、自分も教えてもらいたいくらいだ。とはいうものの、独立という観点では、いままで見てきた経験だと、顧客の獲得には、１．既存の顧客および２．新規顧客の2種類があると思う。

既存の顧客

蕎麦屋・ラーメン屋に”のれん分け”という風習がある。たとえば、ある若者がラーメン屋を開業することを目指すとする。その場合、有名店・繁盛店で修業するというのは一つの手段だ。やっぱり、繁盛店は、何かしらお客さんの琴線に触れるものがあるから、繁盛するわけであって、たとえ、皿洗いといった下っ端の仕事であっても、次第に様々な仕事をこなすことで、繁盛店のノウハウをある程度身につけることができる。そして、親方がみても一人前になったら、”のれん分け”という形で、自分の店をもつ。

　この場合は、新しくビジネスをはじめるわけだけど、リスクという点ではそれほど高くない。たとえば、美容室の場合、担当が決まっていて、”いつものカットでお願い”といえば、だいたい対応してくれる。だから、その担当者が自分で開業すれば、その担当が開業した店にいく。つまり、店に価値があるのではなくて、人に価値があり、最初の資金繰りは大変かもしれないけど、安定したお客さんがいれば、なんとかなる場合が多い。自分もどちらかといえば、このタイプに当てはまる。

　これは企業でも同じだと思う。たとえば、ＩＴ企業の場合、大企業であれば、ほとんど、自分でプログラミング・システム構築をすることはなく、むしろ、進捗管理などのプロジェクトマネージャー的な役割が多い。そして、実際のプログラミング・システム構築は、協力会社と呼ばれる会社に外注する。プロジェクトマネージャーにしてみれば、重要なのは、進捗通りプロジェクトが進行すること。だから、かつての協力会社でイケてる社員が自分の会社を立ち上げたとしても、きっちり仕事ができれば、その新会社に発注する価値はある。

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新規の顧客

　もう一つの顧客獲得は、新規。いってみれば、何もないところから、自分たちで新しいモノを生みだし、そして、全く面識のない顧客を獲得する。

　これは、既存の反対で、リスクが高い。たとえば、いまでこそ、クックパッドは、押しも押されぬ日本ナンバーワンのレシピサイトだけど、サイトをオープンしたのは、10年近く前の話。そして、10年前にクックパッドを知っていた人は、ごくわずかにすぎない。もちろん、素晴らしいサービスだから、今のクックパッドがあるわけだけど、たとえ、ネットであっても、口コミが口コミを誘って、国民的なサービスになるまでには、それなりに時間がかかる。5年間、やっても芽が出なかったということで、サービスをやめた自分の知り合いもいる。

　このようにゼロからサービスを立ち上げて、新しい顧客を生みだすのは、本当にうまくいくかどうかわからないので、リスクが高い。でも、リスクが高い分、国民的サービスとして、日本国民、ひいては、世界から認知されれば、そのリターンは計り知れない。

既存か新規か？

　既存の顧客を獲得するか、それとも、新規の顧客を獲得するか？これはどちらが良いかは、判断しにくい。

既存の場合、たしかに、ビジネスとしては”カタい”、ただし、たとえば、上述のＩＴ系の場合であれば、お客さんから言われた仕事をこなす”受託屋”になりがち。受託屋自体は悪くはないけど、ずっと、受託一本だと、発注先の業績に依存してしまうところがある。お客さんの業績が悪くなると、まず、最初にカットするのが、外注費。外注を内製化に変えれば、その分コストカットできるので、最初にコスト削減で手をつけるところになる。

　そういう意味で、自分でサービス・製品をつくって、新規の顧客に提供する方が、”受託屋”特有のリスクはない。でも、その立ち上げが茨の道であることは触れたとおり。

　これって結局のところ、”リスク”なんだと思う。投資と同じで、人によって、とれるリスクは異なる。低いリスクしか取れないひともいるし、高いリスクを取りたい人もいる。というわけで、独立したから、ローリスクで既存のお客さんを活かせ、というのはナンセンスだし、逆もまたしかりと思うのです。

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前のエントリーでロケーション・モバイルが広がっていることを紹介したけど、もうひとつ最近思っていること。

それは、最近のグルーポン、英語版のグルーポンのメールを毎日受け取っているけど、たとえば、IT University Online – Online Deal（ＭＳオフィスのトレーニングコース）のように、一回受けたら終わりのモノが多い。

これって、もともとのグルーポンの思想と違ってないか？というのが、最近、思っていること。

自分の理解では、グルーポンのもともとの思想は、”ローカルのプラットフォーム”、近くのレストランのクーポンをグルーポンのサイトで購入し、最初は割安で試せるけど、次からは常連となって、そのレストランの長期の収益に貢献する。グルーポンとしては、グルーポンでクーポンを購入する顧客にとっては、”近くにいい店を発見した、今後、友達を連れていってみよう”と次のきっかけになり、レストランとしても、新規顧客開拓になり、そして、グルーポンとしてもクーポンを購入してもらえるので、全員ハッピーになれる、理想的なビジネスモデルのように見える。そして、この”ロケーション・モバイル”という文脈からは、グルーポンほどふさわしいプラットフォームがないように見える。

でも、実際、グルーポンは、たしかに、地域にあわせたクーポンもあるけど、やはり、”1回きり”が多いようにみえる。

自分の理解では、結局のところ、グルーポンは“安売り”だからだと思う。安売り自体は全然悪くない、むしろ、同じもので値段が安ければ当然安い方を買うべきだと思う。

でも、グルーポンに掲載されているモノは、すべて安いとなると話は別だ。

レストランの場合、最初は安いかもしれないけど、次にいったら同じ値段で提供できるわけではない。安さだけを求めたら、顧客サイドとしても、”高いなあ”と思ってしまう。

そして、レストランとしても、ファミリーレストランのようなチェーン店は別だけど、”ウチは安いから来てほしい”と思うレストランはそれほどないはずだ。そして、安くしようとしたら、規模を拡大して、仕入れコストを安くするみたいな話になるので、結局のところ、ファミリーレストランに収斂すると思う。

そう考えるとグルーポンという仕組み、”安い”を目当てに購入する顧客・運営サイドと、安い以上のモノを求める店舗サイドとの間にギャップがあるように思う。だから、オフィス講座のような”1回きり”もしくは”在庫処分セール”が主流になるんじゃないかと。それはそれで、クーポンサイトの一つの歩む道かもしれない。

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これまで、ダイバーシティというと、あまりピンとこなかったけど、最近、これはとても重要だと思うようになった。

なぜ、ダイバーシティ（多様性）が重要か？

ダイバーシティの反対のケースを想定すると、うまく説明できるように思う。

今はだいぶ少なくなったけど、日本で新卒採用するとき、同じ学部の男性の22歳の日本人を100人採用する。彼らのバックグラウンドもそれほど変わらないので、アンチ・ダイバーシティの状況が発生する。

このアンチ・ダイバーシティは、経営にとってはわるくないこともある。たとえば、新人研修で自社の理念を叩き込み、愛社精神を涵養すれば、会社を愛する企業戦士が誕生する。そして、彼らが猪突猛進して、沢山の製品を売ってくれれば、会社としては、売上が増える話なので、悪い話ではない。

ただ、このアンチ・ダイバーシティが決定的によくないときがある、それが会社が下り坂になったとき。アンチ・ダイバーシティは、あたりまえだけど、”みんな同じ”なので、人と違うことをやると、とても浮いてしまう。そして、みんなと同じことをやっていれば良いという雰囲気をぶち壊してしまう。だから、あえて、人と違うことをやらずに、みんなと同じことをやる。

でも、景気の落ち込み、事業環境の変化などで、業績が下り坂になった場合、この”人と違うことをやらない”というのは、決定的によくない。たとえば、ちょっとしたコスト改善案があっても、”人と違う”ことをしなくてはいけないので、周りから白い目で見られるのを恐れて、その改善案も握りつぶしてしまう、そして、”給料もらえるからいいや”ということで、いつもとおなじことをする。こういう状況は、自分も何度か見てきて、これってアンチ・ダイバーシティの弊害だなと。

危機感を感じた経営陣は、外国人を入れる、女性幹部を登用する、年齢に関係なく採用する、と刺激を与えて、”人と違うこと”を是とする環境をつくる、これはとても理にかなっていると思うし、最近、”ダイバーシティ”が流行っているから、ウチも取り入れてみました、というのは、あまり変わらないとも思う。

ただ、外国人を入れる、女性幹部を登用する、年齢に関係なく採用する、というのは結構難しい、とくに、その人にあった適材適所を見つけて、活かすようにするのは、楽ではない。やっぱり、経営者も海外の経験がないとできないし、様々な職場を経験しないとできることじゃない。グローバルエリートという言葉があるとしたら、こうしたダイバーシティをきっちりマネージメントできる人なんだなあと最近思うようになりました。