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　日経新聞のカルロス・ゴーン氏の私の履歴書を読んでいて、共感するところがありました。

　彼がルノーあるいは日産において、不振の要因が縦割りの組織にあると感じ、「会議では自己主張や実りのない議論が多く、何も決まらない。何か起きれば、言い訳が先行する」状態だったと。そして、これを変えるべくクロスファンクショナルチームをつくる。それによって、部門壁を壊し、風通しを良くして一緒に問題の解決にあたる状況をつくると。

　自分は製造業の経験はないけど、IT企業においても、これがズバリ当てはまる。IT企業の場合の多くは開発と営業の厚い壁があるケースが多い。開発は、”営業がムリな案件とってきた、仕様がムチャクチャ”と営業の詰る。一方で、営業は、”開発が遅い、バグが多い”と開発のせいにしがち。自分の経験上、開発と営業の溝が深いほど、企業の業績は落ちる、逆に、開発と営業との距離が近いほど、業績は総じて手堅い。

　で、この溝を解決するには、一つしかない。それは、マネジメントによるハンズオン・介入。開発はいつも営業が悪いというけど、たまには営業が正しいこともある、逆もしかり。だからこそ、マネジメントが場を作って、しっかりと受け止めて、フェアに判断する、そして、仕組みを作る。ま、一言でいえば、リーダーシップですね。

　「一方聞いて沙汰するな」、もうだいぶ時間がたってしまいましたが、大河ドラマ篤姫の主人公が常に心がけたことです。やっぱり、開発の話を聞いて沙汰するのではなく、開発と営業、両方の言い分をきちんと聞いて沙汰する。翻って、ゴーン氏はこうした判断能力が卓越していると思う、で、自分もまだまだだけど少しで近づければなあと思ったのでした。
　
　

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先日、ある方と”要領のよい人”について話して、いろいろ得ることがありました。

　ま、要領が良いか、悪いかといえば、当たり前だけど良い方が良いことは間違いない。つまり、どんなことにあたっても、卒なくこなす、これが一般的な要領の良い人だと思う。

　で、自分はここ２年間くらい、エンジニア向けにデータサイエンスの授業をやっていますが、その中で必ず登場するのが、正規分布。ま、正規分布をザックリいうと、世の中の事象はだいたい平均に収斂するという考え方。こうしたザックリした考え方なので、ランダムウォークっぽい事象をモデル化したり、わりと便利な考え方です。

　そして、この要領が良い人は、おそらく、正規分布っぽい考え方をしているような気がします。世の中、何が起こるかわからない、でも、２σ（±5%くらいで起こる確率）、３σ（±0.03%くらいで起きる確率）は滅多に起きないので、それを排除して、一番、起こりやすいことに選択と集中する、だから、省エネできると。

　でも、思うのは、世の中、要領が良い人ばっかりだと、結局のところ、平均に起きることばかりを考えてしまうと言えるかもしれない。むしろ、絶対起きないと思われる２σ、３σを考える”要領が悪い人”も必要かもしれない。というわけで、結論、やっぱり、要領がいい人だけではなく、要領が悪い人、両方、必要かもしれない。

　最後に告知。ここ２年間、データサイエンスの授業をやってきましたが、参加者を中心にデータサイエンス友の会という集まりを１０月２６日開催します。誰でも参加可能で、まだ、参加ＯＫのようです。ご興味があればぜひ！

https://www.impressbm.co.jp/event/datascientist201610/society.html

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　やれやれ、というかんじで、この時期になるといつも村上春樹のノーベル文学賞が話題になります。で、なぜ、彼がいつも候補になるのか、ハルキストの一人として以前から不思議に思っていました。
　
　その不思議が比較的解消されたのが、去年、彼が出版した自叙伝的エッセイ「職業としての小説家」。そのなかの、「第１１回　海外に出て行く。新しいフロンティア」を読んでなるほどと思いました。

　「アメリカで作家として成功しようと思ったら、アメリカのエージェントと契約し、アメリカの大手出版社から本をださないことには、まずむずかしいよ」（ｐ２７３）とアメリカ人に忠告され、彼は忠実に守って、アメリカの文芸界の超トップクラスのエージェントと契約したと。

　そして、日本人の作家ではなく、アメリカ人と同じ土俵に立ってやっていこうと、自分で翻訳者を見つけて個人的に翻訳してもらい、その翻訳を自分でチェックし、その英訳された原稿をエージェントに持ち込み出版社に売ってもらうという努力を続け、アメリカ人と同じスタンスで扱ってもらうようにしたと。

　そうしてアメリカのマーケットを開拓したことが、ヨーロッパ、ロシア、東欧、今では世界５０カ国で読まれるようになったと。まあ、アメリカマーケットの開拓とノーベル賞候補は直接因果関係はないものの、アメリカの土俵というフロンティアを開拓した彼にやはり敬意を表したいと思う。

　これはわりとビジネスでも似たような話で、一般的には国内なんだろうけど、たまに、最初から海外を見てビジネスを展開するスケールの大きい人がいる。たとえば、５０年以上前、誰もアメリカに日本製品が通じると思わないなかで、アメリカに移住したソニーの盛田昭夫氏は最たる例だと思う。そして、そのリスクをとったからこそ、大きなリターンを得られるのではないかと。

　というわけで、今年のノーベル文学賞、日本人として新しいフロンティアを切り開いた彼に期待です。
　

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さて、感謝というものは、なかなか難しいもので、普段自分が思っても、口に出せないことがあるものです。

　でも、仕事・家庭、どんな場合でも感謝は必要だと思うのです。やはり、いま自分があるのも、まわりのおかげと。
　閑話休題。もう自分がドリカムファンになってから、長い時間がたちますが、いつも、マサブログを愛読しています。そして、今日のエントリー「吉田美和の大阪の恋人」、素直にいいなあと思いました。

　ドリカムが結成されてもう３０年。３０年たっても、吉田美和に感謝するマサくん、そんな彼に自分は感謝というかリスペクトしています。そして、自分も３０年たっても変わらず感謝できる人になりたいと思いました。マサくんに感謝です。

吉田美和の大阪の恋人。

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池井戸潤「陸王」を読みました、５８８ページもあるけど、テンポの良さとわかりやすいストーリーであっという間です。いつもながらの展開ではあるけど、やっぱり、うまいなぁ、と思います。
　
　彼がこの本、あるいは、半沢直樹でもそうだろうけど、一貫して描きたかったこと、それは”バンカーの矜持”なんだと思う。この物語は、百年続いた足袋作りメーカーこはぜ屋が、既存の足袋市場が縮小する中で新規事業として、会社の社運をかけて新規事業であるランニングシューズに挑む。でも、足袋メーカーという”点”とランニングシューズという”点”、この点と点を結ぶのは、銀行員である坂本であり、彼の存在なくしては、この物語は存在しない。

　”銀行員（バンカー）”というと堅苦しいイメージがあるかもしれない。でも、堅苦しいだけではなくて、融資先が成長するために必要な手立てを惜しみなく提供して、点と点を結ぶ、それがバンカーの矜持、と言えるかもしれない。そんな企業の成長を資するバンカーがもっと出てほしい、こんな思いがあるのかなあと。

　そして、もう一つ読んでいて小気味がよいのが、主人公であるこはぜ屋社長の宮沢、冴えない中年だけど、人一倍アツい、映像化したら小日向文世かなあ。それはともかく、重要なのは、リーダーシップなんだと思う。自分も経験あるけど、新規事業はシンドイ。製品もなければ、販路もなければ、売れる保証もない。最初にあるものは、リーダーの想い・情熱だけ。でも、その想い・情熱、すなわちリーダーシップで、周りを巻き込み、新しい仲間を増やし、大きなうねりを作って、途方もない大きな目標を達成する。

　自分が私淑するベンチャーキャピタリストはいつもこういいます。「ビジネスで重要なのは仲間を作ること。自分で全部やらないで仲間を作ることでビジネス大きくできる」、陸王はこのよいサンプルと思いました。ま、ここまで成功するケースはなかなかないと思うけど、元気になれる本でした。

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日々、どうやって会社を活性化しようかと、模索する毎日です。そして、それには自分の理解では、会社の活性化には、マネージャー（Boss）の心持が重要だと思うのです。そんななかで、とてもよいページを見つけたので、適当に訳しました。このサイン、東洋哲学に通じるものがあると多分に思いました。ま、２４のうち全然できないけど、少しでも満たせるようになりたいものです。

あなたがよい上司と思わせる２４のサイン

１．特定のものに興味をもたない
２．従業員を人間らしく扱う
３．新しいことにトライする
４．自分がやっていることをキチンと説明する
５．自分も含めて説明する
６．礼儀をもって尋ねる
７．サポートに徹する
８．障害を取り除く
９．よいコーチたれ
１０．期待値をコントロールする
１１．従業員にフィードバックする
１２．オープンで包み隠さない
１３．本質を探る
１４．自分のことをキチンと説明する
１５．問題を解決する
１６．従業員のチャレンジを応援する
１７．マイクロマネージしない、でも、任せっぱなしにしない
１８．従業員の気持ちを理解する
１９．ユーモアのセンスをもつ
２０．従業員の夢と目標を大事にする
２１．ナイスなふりをしない
２２．良い聞き役である
２３．従業員の生活に関心をもち大切にする
２４．波長を合わせる

24 signs you’re a good boss — even if it doesn’t feel like it

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どの記事か忘れましたが、成功する人の条件みたいな記事に、「人の成功を喜ぶ人」というのがあって、なるほど、と思いました。

　たしかに、自分の周りを見回しても、世の中の定義で成功している人には「人の成功を喜ぶ人」が多い気がする。まあ、これは必要条件とは言えないけど、十分条件くらいは言えるかもしれない。

　で、人の成功を喜ぶというのは、やさしいようで、結構、むずかしい。やっぱり、誰だって人を押しのけて自分が成功したいし、人が成功をしているのを見ると嫉妬したくなる。だから、人の成功をあえて喜ぶのは、自分を含めて、むずかしいことだと思う。

　でも、人の成功を妬んで、その人の成功を邪魔して、揚げ足を取る、これはあまりよくない。やっぱり、邪魔するにもエネルギーが必要だし、かりに、その成功者を排除したとしても、あまり良いことがない。

　たとえば、あるサッカー部に40人部員がいたとして、試合に出場できるのは11名＋α。試合に参加できなかった部員がレギュラー部員に嫉妬して、あれこれ工作して、その部員を外しても、チームとしては弱体化するだけで、良いことは何もない。

　むしろ、たとえ、自分が試合に出られなくても、心からレギュラー選手の成功を喜ぶ、これかと。自分の経験では、こういうマインドを持った体育会系出身者（そうじゃない場合もあり）は企業に入ってもとても強い、こういう人を採用したいものです。

　「山中の賊を破るは易く、心中の賊を破るは難し」、陽明学では、こうした心の浄化、無私の心構えが重要と説く。まあ、すぐには難ししいですが、人の成功を妬むのではなく、人の成功を心から喜ぶ、こうしたマインドを常に持っていきたいと思うのです。

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　「ソニー 盛田昭夫―――“時代の才能”を本気にさせたリーダー」（森健二著　ダイヤモンド社）を読みました。自分は、直接、彼の謦咳に接したことはありませんが、知り合いには何人か彼と接した方がいて、かつ、彼の著書「MADE IN JAPAN」、「学歴不要論」も読みなかで、グローバルリーダーとしての彼を心から尊敬しています。

　で、この本、５００ページくらいある本だけど、一気に読めました。とくに、一人称だと自分の話になるし、かといって、ソニーの話だと、会社の話になるし。一方で、この本は、盛田昭夫、ソニー、そして、ソニーのプロダクトがフェアに書かれていると思います。強いて言えば、コロンビアピクチャーズの買収の話とその後が、わりとサラッと書かれているような。まあでも、トランジスタラジオ、トリニトロン、ベータ、ソニーの主要プロダクトの歴史がとてもよくわかります。そういう点で、今年読んだ本では、「小倉昌男　祈りと経営　ヤマト「宅急便の父」が闘っていたもの」に優るとも劣らないと思います。

　で、順不同に思ったこと。まず、自分にとって刺さったのは、スーパーCFOとしての盛田昭夫。いまでこそ、ソニーは、日本あるいは世界に名だたるメーカーだけど、創業してからずっと、どうやって開発資金を捻出するかが課題で、彼はその資金を捻出するCFO的な役割を担っていた。具体的には、ニューヨーク証券取引所で日本企業ではじめてADR（米国預託証券）を発行（1961年）、日本企業初の完全時価発行増資（1970年）、そして、日本企業で初めてニューヨーク証券取引所への上場（1970年）、さらには、資金繰りに苦労したくないという思いからソニープルデンシャル生命の設立など、誰もやったことのないフロンティアに挑戦し、事業戦略と財務戦略を結び付けるスーパーCFOとしてソニーの土台を作ったと。日々、自分もいろいろな資金調達で苦しむ中で、この本から勇気をもらいました。

　もう一つは、物事の本質を理解して、それを相手の波長に合わせて説明すること。もともと、物理を勉強して、恩師から「物の理」を探求する物理の方法論を学んだことが、彼の経営の基礎になっていると。だから、誰もやったことのないファイナンス、ベータマックス訴訟、CBSとの合弁、など物事の本質を理解して、それを相手の波長にあわせて説明する、これが彼のグローバル展開の基礎になっていると。

　でも、これって、単にソニーだけの話ではなくて、裸一貫から作ったベンチャーがどう大きくなって、そして、大きくなったあと、彼は「自家中毒」という言葉で、会社が大きくなって衰退するのは、外部環境ではなく、自家（社内）に要因があると看破、事実、ソニーも何度もこの問題に直面している。というわけで、これから会社を作る、もしくは、会社に携わっている人全般におススメです。　

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　本日、かつてアナリストの際、とてもお世話になりましたオービックからオービックスペシャルコンサート２０１５にご招待いただきました。ありがとうございました。

　さかのぼること、今から２週間くらい前、ある経営者に「今後、会社を強くするために何が必要ですか？」と質問したところ「指揮者のような人を育てたい」という答えで、指揮者はどんな人だろうという問題意識がありました。

　さいわい、とても良い席で、指揮者のマエストロコバケン氏をつぶさに見ることができました。で、素人ながらも、当たり前のことが新鮮でした。まず、指揮者は、コンマス、ソロの演奏の際は基本何もしない、言ってみれば、飛行機のパイロットが水平飛行に入ったとき、オートパイロット（自動運転）にしているものかもしれない。

　でも、ソロから別のパートに移る、もしくは、曲のトーンが変わる際には、指揮者が積極的にリーダーシップをとって、トーンを変える、これも言ってみれば、パイロットが離発着の際に最新の注意を払って離陸・着陸をすることかもしれない。というわけで、指揮者は平常時は任せていればいいけど、何かあったとき、変化があったときには、リーダーシップを発揮して、あるべき道に導く、マエストロコバケン氏から指揮者のあるべき姿を感じました。

　で、思ったのは、これってチームなんだなと。５０人以上いるオーケストラをまとめるには、指揮者に対して「この指揮者についていこう」と思わせないと、たぶん、バラバラになると思う。だから、コンサートはあくまで結果であって、そのプロセス、チームビルディング、つまり、指揮者とメンバーと同士が信頼を醸成しあう過程が大事なんだろうなあと思いました。少なくとも、マエストロコバケン氏はうまくチームをビルドしていて、信頼関係を醸成していることが素人ながらも伝わってきました。

　ひるがえって、会社も全く同じだと思う。会社という組織をビルドアップして、お互い信頼しあう、これはすぐにはできないけど、こうしてできたチームは強い。そして、こうしたチームを作れる経営者（指揮者）をたくさん作れれば、その会社は強くなるに間違いと思う。

　自分はジャズのようなアジャイルな組織が好きで、もっぱら、こういうジャムセッションに是を求めていましたが、マエストロコバケン氏のリーダーシップにクラシックの世界も奥深くて面白い世界だと、新鮮な発見がありました。

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　先日、ある方とお話しして、なるほど、と思ったことです。

　その昔、アナリストをやっていて気が付いたのは、会計ソフトを開発・販売している会社は利益率が高くて、景気にあまり変動なく業績が安定している。で、それはなぜだろうというのが、前からの疑問でした。

　で、その方いわく、会計ソフトが変更が多い。たとえば、消費税は本当であれば昨年の10月から10％になる予定だったけど、いまのところ、8％、さらには今後も変わる可能性がある。くわえて、今後は軽減税率で、品目によって消費税が変わる可能性もあると。

　というわけで、ソフトを使っている方にとっては、やはり、こうしたイベントが起きると更新せざるをえない。そして、重要なのは、こうした更新というイベントにおいて、要所要所でコミュニケーションがあること。

　まあ、オンラインであればアップデートだけでいいけど、たとえば、営業が「消費税が上がるのでアップデートお願いします」という動機ができて、そっから、芋づる式にお客さんのニーズに応えていくと。

　マザーテレサはこう言ってます。「愛の反対は憎しみではなく無関心です」と。ソフトを入れっぱなしで、おカネだけもらって、その後、無関心の放置プレーだったら、やっぱり、お客さんとしては、もういいや、となってしまう。でも、消費税が変わるタイミングでセールストークを仕込んで、お客さんに関心をもつ、これが会計ソフトの高い利益率、業績の安定につながるのかなあと。ただ、これって会計だけではなくて、お客さんに関心をもつ、これが大事なんだと思いました。