オフィス移転・自社ビルで業績が落ちるのはなぜ?

10月 31st, 2013 | Posted by admin in 経営 - (オフィス移転・自社ビルで業績が落ちるのはなぜ? はコメントを受け付けていません。)

Facebookに投稿したら、いろいろな有益なコメントをいただけたので、まとめてみました。

はじめに、これは、一般的な話であって、特定の企業の話ではありません。

アナリストのとき、不思議に思っていたこと。それは、ある企業が、最新鋭の豪華なオフィス、あるいは、立派な自社ビルを建てると業績が落ちる会社が多いこと、もちろん、例外はあります。

一般的には、良いオフィスに引っ越す→社員の士気があがる→それに従って業績も伸びる、と考えられるのだけど、意外と業績が落ちる企業があって、いままで不思議に思ってました。

それで、最近、思っているのは、これって謙虚さの問題なのではないかと。

結局のところ、ビジネスは泥臭い。どんな企業であっても、1円でも多く稼ぐために、お客さんが喜んでもらえるように工夫して、期待に応えるように精一杯尽くす。そして、次のオーダーがもらえるように、お客さんに粘って、這いつくばる。まさに、事件は現場で起こっているのであって、会議室では起きていない。やっぱり、泥臭くないビジネスはあり得ない。

で、自分の仮説では、豪華なオフィス、立派な自社ビルに移ると、”俺たちはすごい”とばかりに、こうしたお客さんのために粘って、這いつくばる姿勢が、知らず知らずのうちに失われるのではないかと。そして、その積み重ねが業績の悪化につながると。

という意味では、オフィス移転、自社ビルを建てることは悪いことではなく、むしろ、たとえ豪華なオフィスに移転したとしても、”常にお客さんに尽くす謙虚な心”、をキープするほうが重要なのかもしれない。

まあ、システム開発のような、お客さんとの接点がそれほど多くない職種の場合は、なかなか難しいところもあるかもしれないけど、やはり、マネジメントの気持ちの持ち様ともいえるかもしれない。

それで思い出したのが、最近、読み返した稲盛さんの本。こんな一節があって、目から鱗が落ちました。彼は、”会社というものはトップの器以上には大きくならない”として、ではどうやってトップの人格を高めるかについて、こう指摘する

 そこで私は、「人のために尽くす」ということを経営の基本におき、人格を磨かれたら良いと思います。たった一回しかない人生です。その人生を二十数店舗、売上わずか20数億円で終えるより、「同じ一生なら、もっと多くの人から喜ばれるよう経営してみよう」と思い、経営するのです。
 実は、人間が一番強くなるのは、執着から解脱した時なのです。「儲けたい」、「偉くなりたい」、これはみな欲望です。もちろん、この執着、欲望から完全に抜け出すのは無理ですが、「人を喜ばすために」と考えれば、その分我良くが引っ込みます。心が高まっていくのは、実はここからなのです。 「新版・実践経営問答 こうして会社を強くする」 稲森和夫 盛和塾事務局(編)p31

儲けたい、偉くなりたい、豪華なオフィスに引っ越したい、誰にだって欲望はある。だけど、その欲望のまま突っ走ることが、お客さんの満足とは限らない。だからこそ、お客さんのために尽くす謙虚な心が大切と思いました。

Jリーグの経営学 2015年からのJリーグはどうなる?

10月 26th, 2013 | Posted by admin in Jリーグの経営学 | 経営 - (Jリーグの経営学 2015年からのJリーグはどうなる? はコメントを受け付けていません。)

先日投稿した横浜マリノスにみるJリーグの経営学に続いて、会社の経営戦略を普段考えている人間からビジネスとしてJリーグがどのように映るのか、第2弾です。今回は、2015年から導入されるJリーグの新しい制度についてです。

2015年から何が変わるのか?

今のJリーグ運営方式は、1年を通じて、18チームによるホーム&アウェー交互に34試合することで、最も勝ち点が多いチームが優勝。
一方、2015年からは、2015シーズン以降のJ1リーグ戦大会方式についてによれば以下、

■大会方式
18クラブによる2ステージ制リーグ戦および、スーパーステージとチャンピオンシップ。
〔リーグ戦〕
 各ステージ1回戦総当たりのリーグ戦。
両ステージでホーム&アウェイとなる
各ステージ17節、153試合(両ステージ合計306試合)
年間勝点1位のクラブはチャンピオンシップへ、各ステージ1位、2位クラブはスーパーステージに進出する

と、一番大きな変更は1ステージ制から2ステージ制に変更、そして、1.各ステージ上位2チームによるトーナメント戦スーパーステージ、2.年間勝点1位のクラブと、スーパーステージの勝利クラブによるチャンピオンシップがあわせて加わる。

2ステージ制によるインパクトは?

 Jリーグニュースによれば、

Jリーグは今回の変更によって、地上波のテレビ放送を含めた露出の拡大、全体収益の10億円以上の増加、新たなファンの獲得を想定している。

 増収10億円分の具体的な開示はないものの、少なくとも、2リーグ+スーパーステージ、チャンピオンシップによって、10億円の増収効果があると指摘。


2リーグ制は妥当な戦略か

この制度変更の目的は、いままでの1リーグ制を2リーグ制にすることで、ファンを増やす、テレビ中継の数を増やすことと思われる。
これはあえてたとえて言うならば、会社の決算に近いかもしれない。日本の上場企業の場合、年に4回決算を開示することが義務付けられている。
なので、上場企業にとっては3カ月ごとに決算を開示しなくてはいけないので大変だけど、その決算をビジネスにする会社がある。
その典型例は、証券会社。証券会社のビジネスは、いろいろあるけど、基本は投資家から株式の注文を取り次いで、売買を成立させる。そして、その出来高に応じて手数料を徴収するモデル。なので、売買高が多いとそれだけ手数料を多く徴収することができる。そして、会社の決算は、売買高を増やす意味では重要なファクター。
たとえば、ある会社が、決算で予想(コンセンサス)以上によい決算を出した場合、投資家はその流れに乗ろうということで、株を買う→売買高が増えると。

Jリーグにおいてもこのアナロジーは比較的当てはまるかもしれない。これまでのやりかたは1年に1回”決算”する方式、そして、2015年のやり方は1年に2回”決算”をするというやりかたと言えるかもしれない。そして、1年に2回決算をすることで、見せ場が増える、あるいは、”ウチのチーム、いままで、ずっと弱かったけど、次はかなり喰いこんできて、もしかしたら、優勝できるかもしれない”ということであれば、応援に俄然力が入る、それによって、離れたファンを戻すいいきっかけになるかもしれない。そういう意味では、1年に2回にすることは、妥当な戦略と言えそうだ。

2リーグ制のデメリットは?


一方、デメリットについては、サッカーキングによる記事J1が2015年より2ステージ制移行…そのメリット、デメリットとは?がよくまとまっていて、デメリットは、

1.1チームが両ステージ制覇の場合、どうするんだ問題
2.欧米のスタンダードではない問題
3.過密スケジュール問題
4.年間勝ち点1位のチームが日本一とは限らない問題

といったところだろう。

結論は?


 デメリットであげた不公平感、両ステージ制覇問題など、難しい問題はあるにせよ、2ステージ制は、決算のような”見せ場”を増やすという試みとして支持したい。
でも、結局のところ、”見せ場”が楽しめるかどうかは、やっぱり、人材、すなわち、日本に魅力的な選手がいるかどうかという点に尽きる。
企業においても、決算、業績の良しあしは、やっぱり、マネジメントと従業員によるところがほとんど、そして、よいマネジメントとよい従業員がいなければ、企業は存在しえない。
だからこそ、2015年の制度変更をきっかけに、日本のサッカーの人材の厚みが増すことを、1ファンとして強く望むところです。

「プログラミングなんて必修にしなくていい論」への反論

10月 20th, 2013 | Posted by admin in テクノロジー | プログラミングを考える | 経営 - (「プログラミングなんて必修にしなくていい論」への反論 はコメントを受け付けていません。)

直接のご面識はないのですが、クレイア・コンサルティングの調 祐介さんが、ブログ記事「プログラミングなんて必修にしなくていい論」に、かつてこのブログに投稿したプログラミング科目を必須にすべき3つの理由をご紹介いただきました。どうした形であっても、取り上げていただけることは歓迎すべきことですので、まずは、御礼申し上げます。

 とはいうものの、タイトルは、”プログラミングなんて必修にしなくていい論”、以前、投稿した内容は、プログラミング科目を必須にすべきという主張なので、こちらと真逆の主張です。ただ、重要なのは、弁証法的というか、お互いの主張をぶつけることで、さらに議論を深めていくのは重要と思うので、あえて、”反論”したいと思います。

「プログラミングなんて必修にしなくていい論」

調さんの記事は、No–You Don’t Need To Learn To Code を基にしていて、とてもよく日本語にまとまっています。

このオリジナルの主張をかいつまむと、

・プログラミングすることは楽しい、でも、一人前になるためには、10年くらいかかるし、常に勉強しなくてはいけない。

・プログラミングは問題解決の道具に過ぎない。そして、プログラミングをマスターしたからといって、世の中のすべての問題を解決できるわけではない。もっとも大きな問題は人間の内部に根差した予測できない問題であることが多く、これはプログラミングでは解決することはできない。

・それでも、プログラミングに興味があるのであれば、かわって、プログラマーを理解すべき。プログラマーは、ビジネスミーティングなど”邪魔”されるのが何より苦手。だから、彼らを理解する、あるいは、ビジネスの言葉を彼らにわかりやすく翻訳することは大切。

・むしろ、プログラミング時代を学ぶより、ソフトウェア、ネットワークがどのようにして動いているのかをしることが大事。車の設計を知らなくても運転はできるけど、車の構造を知るとより深く対応ができるのと同じ。パイソンのコードなんか書くよりは仕組みを知ることのほうが重要。

・人生は短い、モノづくりはたくさんある、プログラミングだけがモノづくりじゃない、文章を書いたり、音楽を演奏したり、などやることはいっぱいある。何をすべきか賢く選択すべき。




職業としてのプログラマ

 筆者の主張はだいたい共感できるし、なるほど、と思われるところもそれなりにある。

ただ、筆者のスタート地点と自分のスタート地点は違っていると思う。そして、彼女のスタート地点は、”職業としてのプログラマー”ということだと思う。

 世の中には、プログラムを書いて、収入を得る、職業としてのプログラマが多数存在する。結局のところ、システムを作るうえで、プログラマは必須であり、インド・中国にアウトソーシングしているところもあるけど、日本国内においてもプログラマとして生活をしている人はたくさんいる。そして、自分の知ってるプログラマも、彼女が指摘するように、邪魔されるのを何よりも嫌うし、視野が狭いといわれたら、そうかもしれない。

プログラマというキャリア

結局のところ、これはプログラマとしてのキャリアはどうあるべきか、という話なのかもしれない。よく言われるのは、プログラマ35歳定年説。システム会社に新卒で入って10年くらいはプログラマをやるけど、10年くらい経過して、1.管理職へのシフト、2.新しい技術のキャッチアップの限界、3.体力的な限界、などで35歳がプログラマーの限界といわれている(ただ、これは前から言われていて、かつ、最近では、管理職はともかくとして、技術、体力はあまり関係ないようにも思われる)。

  35歳限界説はともかく、一生の仕事として、職業プログラマーができるか?という話だと思う。

自分の理解では、プログラマーとして生涯のキャリアを過ごせるかといえば、できるけど、すごく大変。たとえば、社会保険のシステムを作ったり、銀行のシステムを作ったり、大規模なシステムを作るにはプログラミングが当然必要。ただ、これは一人ではできない、だから、ゼネコンのように大きな会社が元請をして、2次、3次、場合によっては、4次くらいまで下請け(外注)を導入して、その下請けがプロジェクトの一部分だけのプログラミングを請け負う。こうしたスキームの場合、人月単価などから、生涯現役モデルは妥当ではないと思う。

 むしろ、生涯現役プログラマーモデルは、誰も正解がわからないものにチャレンジすることに価値があるように思う。かつて、自分が学生のころ、学術目的でIPv6のアドレス配布をやっていたことがあった。そのときに、いとぢゅんさんというIPv6を開発している天才プログラマーがいました。今でこそ、IPv6はそれなりに使われつつあるものの、当時(1998~2000年くらい)は、まだ実装も、ラフに決めた仕様書(RFC)があったくらい。そうした”未知”がたくさんあるなかで、彼は自分で一番シンプルな解法を探して、それを実装して、国際コミュニティに提案して、IPv6開発をリードしてきました。

 たしかに、マネジメントとかCEOとか関係ないし、プログラムですべてを解決することはできない、でも、未知のものをプログラムで形にしていく、そういう職業プログラマーはやっぱり必要だと思う。

プログラミングは必須にすべき?

 で、長くなったけど、本題。プログラミングは必須にすべきか?自分の意見は前と同じで必須にすべきだと思う。たしかに、職業プログラマーとしてやっていくのは、すごく大変。だけど、1.目に見えないシステムを理解すること、2.プログラミングのすそ野を広げること、そして、3.問題の切り分け能力を涵養すること、これはプログラミングから学ぶことも多いと思います。

という意味で、「プログラミングなんて必修にしなくてもいい論」の話に即すると、プログラミングを学習することで、システム、ネットワークといった仕組みを理解する手助けになると思う。そして、それがもとで未知の問題を切り開くプログラマーがでてくれば、日本にとってもとても良い話と思うのです。

Longine 10月投稿分

10月 14th, 2013 | Posted by admin in お知らせ - (Longine 10月投稿分 はコメントを受け付けていません。)

何度かご紹介させていただいている個人向け投資アイデアプラットフォームLongine、10月も幾つか投稿させていただきましたので、アップデートします。

過去最高益更新のミロク情報サービス(9928)の競争力とは。消費税増税はシステム更新を加速させるか
会計ソフトで有名なミロク情報の企業分析です。

ヤフー(4689)ショッピング出店無料化では楽天(4755)を簡単には崩せない
先日のヤフーショップ無料化に対する見解です。

登録すれば1週間無料で読めます。

ある京都の料亭と忘れられる権利

10月 12th, 2013 | Posted by admin in テクノロジー | 経営 - (ある京都の料亭と忘れられる権利 はコメントを受け付けていません。)

先日、東京だけど、京都料理を食べる機会があったので、ふと思い出したこと。

ベースは東京なので、京都にいくことは、それほど多いわけではないけど、京都にいくと必ずと言っていいほど通う店があります。

何がきっかけで、その店を知ったのかは思いだせないけど、京都のただでさえ分かりにくい路地のさらに分かりにくいところにあり、最初の訪問は迷って30分もかかりました。

そんなひっそりした店だけど、味はすばらしい、季節ごとに活かした素材、その素材を活かす出汁、おかみさんのサービス、器、店の雰囲気、何をとっても言うことがなく素晴らしい店です。

で、その店、近年ミシュランに登録されたようで、一見さんが増えているという。店としても、顧客の拡大が見込めるので悪い話ではないと思う。

でも、この間、ひさりぶりに行こうと、食べログを見たら、”店の人が常連さんばかり贔屓している”みたいな書き込みがあって、その心ない書き込みにちょっとがっかりした。

その店は、初めていったときも、どんなときも、店の方が丁寧にお迎えいただき、帰る時も、路地を曲がるところまで、ずっとずっと手を振ってお見送りいただいて、いつも恐縮しているくらい。たしかに、何度も通っている人には積もる話もあるだろうけど、誰にでもきっちりサービスを提供するところです。

そういう意味で、”一見さんお断り”というのは、本当にクオリティの高いサービスを提供するには必要なことかもしれないと思いました。


そして、この話、ネットにも共通するところがあると思う。

現状のネットでは、自分の個人情報がネットに掲載されることがしばしばある。それがうれしいこともあれば、のせてほしくない情報がのせられることもある。とくに、検索大手グーグルの場合、情報削除に関しては保守的で、消してほしいとリクエストを出しても、なかなか消してもらえない。先の京都の料亭の話であれば、ミシュランに載せてほしくなくても、載ってしまう(それはそれで名誉だけど)ケースに似ているかもしれない。

やっぱり、世の中のあらゆる情報を検索できることはいいのだけど、”検索される側”としては提供したくない情報もあるし、”ネットはすべてオープンな世界なので、なんでもシェア”というのはありえない。

で、どうするか?一つは、EUのプライバシー保護議論で出ている”忘れられる権利”が一つのアプローチかもしれない。

忘れられる権利は、”個人データ管理者はデータ元の個人の請求があった場合に当該データの削除が義務づけらる権利”(Wikiより)であり、個人の請求で、その個人のデータを”忘れることができる”権利。

京都の料亭はわからないけど、すくなくとも、ネットで自分の情報が掲載されていて気持ち悪い、というのは、この権利が広まれば、もしかしたら、軽減されるかもしれないです。

ヤフー EC無料化にみるリーダーシップ

10月 9th, 2013 | Posted by admin in イノベーション | 経営 - (ヤフー EC無料化にみるリーダーシップ はコメントを受け付けていません。)

 ヤフー、EC無料化が発表されました。

 これはいろいろなところで論じられているので、多くを語る必要はないけど、自分はとても期待している、いままで、場所代を払わなければいけなかったものがタダになる。

 タダになることによって、いままでリーチできなかった人も、”ヤフーのECが無料だからやってみよう”という気になるだろうし、それによって、裾野が広がることはとても大切。一部には、消耗戦という見方もあるみたいだけど、下手に戦力の逐次投入をするよりは、一気呵成にシェアをとる方が兵法の理にかなっていると思う。

 さて、この話の本題、自分はむしろリーダーシップという点を評価したい。基本的に、こうした意思決定は、EC事業部にとっては、勘弁してほしい話だ。これまでの手数料の売上が激減してしまうため、トップセールスにしてみたら、これから何をよりどころにして売っていいか、わからなくなる。


 そして、会社のマネジメントとして、営業の力が強いマネジメントであれば、こうした決定はほぼ確実にしない。これ自体は普通の会社の意思決定なので、マネジメントがダメという話ではない。でも、それをあえて、取っ払って無料にしてしまう孫さんの実行力、リーダーシップだからこそできる話だろう。彼は、vodafoneのときも、6割勝てる見込みがあったので、買収したと言っていて、今回も同じ腹積もりなんだろう。

 それで思いだしたのは、GEの例。GEは、インダストリアル・インターネットにみるGEの経営力にも書いたように、いままでのハードウェア路線から、ソフトウェアもやろうとしている。

 もちろん、その意思決定にあたって、ハードウェア部門から反発もあったと思う、だけど、あえて、前に進むために、意思決定をした。もちろん、企業価値という観点からは、こうした意思決定は、最初は馬鹿げているかもしれないけど、あとあと、ターニングポイントになる場合が多い。もしかしがら、”馬鹿げた意思決定”こそ、世界を変えう上で重要なことかもしれない、と思いました。