Tweet

【2026年版】最新! 生成AI活用術
～研究者なら知っておきたい、ノウハウ・コツ・tips～

2026年1月26日(月)　14:00-16:30

https://johokiko.co.jp/seminar_chemical/AD260115.php

Tweet

先日のニュース　「米国の大卒、「就職氷河期」　AIが新人の仕事代替」、思うところがありました。これによると、「コンピュータサイエンス」は大学の専攻の花形で、就職の引く手あまたの「売り手市場」、が、昨今の生成AIによって、コンピュータサイエンス学部出身の若者の失業率が7．5％まで上昇し「哲学」の3．2％などより高かった。米国では長年、コンピュータ関連の学位は就職に最も有利とされ、学生の人気も高いが、「売り手市場」は終わった、という指摘です。

　これは感覚的にわかる気がします。ChatGPTのような生成ＡＩを使えれば、基本はプログラミングなどだいたいできます。一方で、新卒の場合、最近は即戦力も増えてきましたが、多くの企業では新人研修＆育成にコスト＆すぐに成果がでるという話でもありません。なので、いっそのこと新卒に頼ることなく、AIを使うのは合理的な判断かもしれません。

  さて、自分もここ数年チャットGPTも含めていろいろ生成AIを使ってきたのですが、この手の生成AIは、自分のキャパ以上のことができないように思います。それは、たとえてみると、標高1000mの山を登って頂上に辿り着いて見える景色と、標高3000mの山を登って見える景色の違いで、自分が標高1000mの山に上るキャパしかなければ、生成AIをつかっても標高1500mまでたどり着くことができるかもしれないですが、標高3000mの高みに辿り着けるかというと、標高1500mから標高3000mへ到達するには、我々人間側もトレーニングが必要のように思います。

　たとえば、プログラムだと、ChatGPTにこのアンケート調査のプログラムを書いて、というプロンプトを入力すれば、ちゃんと実用で利用できるコードがでてきます。ただ、そのアンケート調査を何千人単位で利用して負荷がかかった場合、どうする？ さらには、脆弱性などセキュリティは大丈夫？などなど、普段利用するシステムにするためには、いろいろな越えなくてはいけない壁があります。さきほどの、登山のアナロジーでいえば、標高1500ｍから標高3000ｍの山にトライするには、いろいろなトレーニング・経験が必要であり、そうしたトレーニング・経験がより高みに辿り着けるのではないかと。で、そうしたトレーニングを積んだ人は強いと思います。その経験をもとに、ChatGPTなりでプログラムを作ってもらえばいいわけなので。 　

話は戻って、コンピュータサイエンス学部の失業率の上昇、残酷な話でもあります。新人を研修＆育成＆トレーニングはいらない、むしろ、標高3000mを登れるベテランだけでよいという話のように思います。逆にいえば、学生時代からすでに標高3000mを目指すというパスもありそうですね。ピンチはチャンス、失業率が上がったというネガティブな話も、標高3000mを登るパスというポジティブな方向にも考えることができるのではないかと思いました。

Tweet

　さて、先日、ある方と「なぜ、目線が高いことが大事なのか？」という話をして、気づきがありました。よく、目線が高いことは大事だといいますよね、じゃ、なぜ、それが大事なのか？目線が低いと何がいけないのか？意外と上手く説明できないのではないでしょうか。

　目線が高いのは何か？というのはさておき、自分はデータサイエンスのセミナーで３つの目を紹介しています。最初の目は「鳥の目」、空に飛んでいる鳥のように遠くから全体を見る「目線」です、鳥瞰ともいいますよね。２つ目は、「魚の目」、魚が泳ぐように、データも過去・現在・未来の時系列でみる目、そして、３つ目は「虫の目」、虫のような、ミクロンも目、鳥の目の逆ですね。

虫の目は、データをモデル化する場合、すべてが上手くモデル化できず、そこから外れる外れ値があります。その外れ値をどう解釈するか。ベストセラー「FACTFULNESS」によれば、人間には、パターン化本能、すなわち、一つの例がすべてに当てはまると思うクセがあり、その思い込みによって誤った分類をしてしまうことを指摘します。だからこそ、パターンに当てはまらない外れ値を「虫の目」で見ることが必要そうです。

で、自分の理解では、目線が高い≒様々な視点からものごとを見るとも言えるかもしれません。たとえば、会社の意思決定の場合、様々な視点があります、実際に意思決定をする経営陣の視点、従業員の視点、顧客の視点、投資家の視点あたりでしょうか。たとえば、会社を買収するという意思決定の場合、買収して会社を大きくしたいという経営陣の視点と現状を維持したいという従業員の視点が一致しないこともあります。一致しないながらも、様々な視点から見ることで、よりフェアで客観的な意思決定ができるのではないかとも思います。

さらに、様々な視点でモノをみるということは、いろいろな立場にたって考える＝「想像」することでもありますよね。自分の知っているトップ営業マンは、いつもお客さんの予算を想像していて、「このタイミングだとこれくらいの予算があって、これを使うと、これだけの効果があります」という営業をしていました。これはお客さんの視点を「想像」した、行為とも言えそうです。というわけで、目線が高い≒様々な視点から見る≒想像する、とも言えるのではないでしょうか。逆に目線が低いということは、相手の想像ができないこと、言ってみれば、相手のことを想像せず独り善がりになることかもしれないですね。自分も往々にして独り善がりになることがあるので、振り返るよい気づきでもありました。

Tweet

　ちょっと前のことですが、「となりのトトロ」を観ました。最初に観たのは、たしか、小学生のころで、「火垂るの墓」と同時上映でした。１９８８年上演なので、もう３６年も前なのですね。いつ見ても、新しい気づきがあって、年月が経っても色褪せない素晴らしい作品でもあります。

　今回の気づきは、サツキの電話のシーンですね。となりのトトロにはネタバレがないという理解ですが笑、入院しているお母さんの病状が悪化を知らせる電報が届きます。そして、サツキは、取り乱して、お父さんの大学の研究室に電話をかけるのですよね。令和の現在では、電話そのものも減っていますが、となりのトトロの時代設定である昭和３０年代では、サツキからの電話を電話交換手が物理的にプラグを差し替えて、大学の研究室に取り次いでいました。

　この電話交換手、今では、存在しませんが、その昔、担当したことがある方にお話をお伺いしたことがあって、楽な仕事ではないようです。というのは、サツキは、明確に大学の研究室を明示していましたが、曖昧な宛先もあったらしく、相応のコミュニケーション能力が求められたようです。あるいは、警察・救急・消防などの緊急通報についても、電話交換手が窓口として取り次ぎ、気を遣う仕事だったようです。とはいえ、物理的に電話プラグを交換するという作業は電子的な電話交換機に置き換わり、電話交換手はもはや存在しなくなりました。

　さて、先日、久しぶりファミレスのバーミヤンに行く機会がありました。最近のファミレス、注文はタブレット、配膳は配膳ロボット、会計はキャッシュレスと、場合によっては全くスタッフと接することがなく、無人で完結できることに驚きました。自分の知っているファミレスは、ウェイターがメニューを渡して、それを選んで、配膳してもらい、お会計もお願いするスタイルでしたが、注文・配膳・会計と無人で完結できるようになりました。というわけで、電話交換手がいなくなったように、ファミレスではウェイターがいなくなる日も近いかもしれないです。

　電話交換手とウェイター、いずれも、DXというか、電子化によって、仕事がなくなる業種ではあり、「寂しい」という見方もできますが、一方で、電話交換機で電話のキャパシティは増え、そして、レストランの自動化では、スタッフの費用も削減につながり、結果的に、料金につながるのではないでしょうか。

Tweet

さて、「第百一師団長日誌　伊東政喜中将の日中戦争」を読みました。もともと、師団長というポストが、具体的に何をするのか、興味がありました。で、日誌の主人公の伊東中将は、明治１４年（１８８１年）生まれで、明治３７年（１９０４年）の日露戦争にも出征し、昭和１２年（１９３７年）、５６歳で予備役編入後も、同年の盧溝橋事件で日中戦争が勃発したことで、１０１師団長に就任。この日誌では、昭和１２年の師団長就任から中国廬山で負傷するまでの約１年にわたって日々の活動が詳細に記されています。

　自分の理解では、師団とは単独で一つの作戦が可能な集団、会社でいえば、営業だけでは会社を運営できません。営業があり、場合によって製造があり、事務があってはじめて会社は成立します。というわけで、師団はさしずめ会社の社長みたいなものでしょうか。実際に、１０１師団は、２つの旅団、１５の大隊から構成されていて、構成人員は２５，０００人くらいで、大企業の社長以上のステータスだったのではないでしょうか。

　ただ、一口に社長といっても、所有権（株式）を持っているオーナー社長もいれば、入社して順調に出世街道を歩んで社長になったサラリーマン社長があります。師団長の場合は、後者のサラリーマン社長ですね。旧日本軍の場合は、天皇陛下の軍隊という建付けなので、ボスは天皇陛下ですが、親任された師団長は自由に指揮できたかというと、伊東中将に限ってはあまりそういう状況ではなさそうです。

　そもそも１０１師団は、盧溝橋事件から飛び火した第2次上海事変に対応するための特設師団でした。もともと、昭和６年（１９３１年）の第1次上海事変では、２個師団で、上海周辺をコントロールできましたが、戦線拡大に伴い、特設師団の投入を決めました。特設師団は、ある地域に根差した通常師団ではなく、急遽、東京・神奈川を中心に招集した部隊から編制されました。通常師団の場合、

　この特設師団の難しさは、やはり、急遽集めた人員なので、訓練も十分とはいえず、伊東中将の思うように動いてくれなかったようです。会社もそうですよね、通常師団であれば地元で新卒を採用してじっくり育成するということができたのですが、特設師団の場合、ある程度、経験採用でフィルタリングされていますが、戦闘時はともかく、上海の警護任務では士気が低下したり、やはり「同じ釜の飯を食う」仲間でないので、そのモチベーションの維持が大変だったようです。

　くわえて、上からのプレッシャーもあります。１０１師団のミッションは何度か変わります。まず、最初は、第2次上海事変の対応として、１０１師団のミッションは上海近郊の要衝大場鎮の攻略ですが、2個師団で対応できていたのを、中国側も戦力増強したこともあり、特設師団投入を決めました。というわけで、相手もなかなか手ごわく、日によっては予定した場所に辿り着けなかったこともしばしばあり、上位の軍司令部からは、「何グズグズしてるんだ？」的な上からのプレッシャーがあったようです。一方で、激しく戦果を交えているため、消耗戦の様相もあり、負傷した人員の補充、装備の補充など、伊東中将が丹念に把握し、補充をリクエストするなど、選ばれし師団長という立場といえども、苦労が多く、大変だったのだろうなあ、としみじみ思います。ちなみに、伊東中将は、廬山にて負傷したあと、日本に戻り、その後は、１０１師団で戦死された家族の訪問をライフワークにされました、大変な仕事ながらも、部下を心から思う慈悲にあふれた素晴らしい方だったようです。

　最後に、会社の社長がある分野に特化したスペシャリストでなく、経営全般を担うゼネラリストのように、師団長もゼネラリストです。が、伊東中将は、長らく砲兵出身で、砲兵学校長も経験されるなど、当時の陸軍の砲兵の権威でもありました。日誌でも、どうやって砲兵を運用するか、かなり細かい記述があります。ただ、この砲兵にくわしいことが逆に仇になっているところもあるようで、伊東中将の後任の斎藤師団長は、「第１０１師団は火力戦闘、なかんずく砲兵の使用に重点を置けるに反し、第１０６師団は歩兵独力の夜襲に重点を置きたるが如し、いずれを可にするかは状況に依るも、小官は今少しく夜間戦闘を重視するの必要を痛感す」（ｐ５４９）と、伊東中将は砲兵火力を重視して、効果があると思われる夜間戦闘は消極的だったようです。とはいえ、この夜間戦闘も旧陸軍の伝統芸として太平洋戦争で繰り返しますが、米軍相手には通用しませんでした。それはともかく、会社でもありますよね、営業出身の社長が自分の営業手法に絶対的な自信をもっていて、他の営業手法も提案されても、「このやり方ではダメ」と否定、こうした否定が会社を衰退させるのは、よくある話です。というわけで、ゼネラリストはゼネラリストに徹する、こうした態度が必要なのかもしれないですね。

Tweet

 　普段、劇場に映画を観に行くことはあまりないのですが、先日、たまたま、時間ができたので、気になっていた映画「ハロルド・フライのまさかの旅立ち」を観てきました。

　この映画の内容は、タイトルの通りで、イギリス南部に住むビール会社を定年した自由自適に過ごす主人公ハロルド・フライ宛に、かつて一緒に働いていた女性クイーニーから、ガンのため余命が僅かという手紙が来ます。ハロルド・フライは、「お大事に」という手紙をポストに投函しようとしますが、どうもその気になれず、たまたま、立ち寄ったガソリンスタンドの店員から「信じる力」で知り合いがガンが良くなったという話を聞き、ハロルド・フライは８００Km離れたエジンバラの手前のベリックまで歩いていくことを決意します。

　もともとの英語のタイトルは、「The Unlikely Pilgrimage of HAROLD FRY」、直訳すれば、「ハロルド・フライの予期しない巡礼」とでもいったところでしょうか。自分が歩くことによってクイーニーが少しでも良くなるだろうという「信じる力」が結果的に「巡礼」に行き着いたとも言えそうです。とはいえ、８００Km歩くのはクレージーなことで、東京から大阪まで５００Kmなので８００ｋｍだと広島あたりまでになるでしょうか。その昔の東海道５３次よりだいぶ長いです。ただ、このクレージーさが、起業家と似たような話で、最初は妻に呆れられ、止められますが、次第に、ハロルド・フライの巡礼がメディアにも紹介され、英国中でも話題になり、大きなムーブメントにもなります。

　さて、自分はハロルド・フライのように８００ｋｍも歩いた経験はありませんが、旅の記憶という点では、もう10年近く前になりますがニュージーランドの思い出が忘れられません。南部の都市クライストチャーチから車でクイーンズタウンまで移動したのですが、いたるところにラグビー施設がありました。サッカーでもなく、野球でもなく、ラグビーがニュージーランドの生活のいたるところに溢れていました、やはり、裾野が広いのですよね。そして、「高い山ほど裾野が広い」、そうした裾野の広さがナショナルチームのオールブラックスに繋がっているのだと実感しました、これは旅の良さですよね、最近は全然言ってないですが、また、行きたいですね。

もうだいぶ前になりますが、元APU学長出口さんがこう仰ってました、よりよく生きるためには、「人・本・旅」を中心にすべしと。これはそのとおりですよね。そして、ハロルド・フライも、クイーニーに会いに行くという「旅」を通じて、亡くなった息子への贖罪も果たし、ひと皮剥けたように思います。というわけで、映画を通じて、旅への思いが強くなりました。

Tweet

　最近読んだ本「M1-はじめました」（谷良一著）は、いろいろ考えるところがありました。まあ、この本はタイトルの通り、漫才のナンバー１を決めるM1が生まれるまでのストーリーです。

　いまでこそ、M1は、漫才ナンバー１を決める大会として抜群の認知ですが、いまから２０年以上前の２００１年、第１回M1を開催するまでは、いろいろ紆余曲折があったそうです。当時の吉本興業では、漫才の人気に陰りがでていて、著者が漫才を盛り上がる企画からスタートします。そして、島田紳助に相談して生まれたのが漫才のナンバー１を決めるM1。プロアマ問わず全国から予選を勝ち抜いたコンビが決勝で勝てば、賞金１０００万円、一時中断もありましたが、今でもM1は続いています。

　まあ、もちろん、このM1のサクセスストーリーは素晴らしいものです。が、自分にとって、このサクセスストーリー以上に、「なるほど」と思ったのが、「どういうコンビだとおもしろい漫才ができるか？」という話です。で、著者はおもしろい漫才コンビの共通する特徴がコンビの仲が良いことを指摘します。「仲が良ければ息がぴったり合う。仲が悪いと合わない。だから仲が良いということは漫才がおもしろいということだ。」（同書ｐ２５２）と指摘します。で、コンビの仲が良い、悪い、その境界線は嫉妬と言います。

　「おれがネタを考えているのに、なんで相方の方が人気があるのだ。ボケのおれがおもしろいから人気があるのに、なんであいつが脚光を浴びるんだ。」こうしたお互いの嫉妬が本来であれば、コンビで相乗効果がある漫才をつまらなくする。一方で、２００１年のＭ１勝者の中川家、時点のアメリカザリガニ、いずれもコンビの仲が良い、だからこそ、仲が良い漫才コンビの漫才は見ていて楽しい、と指摘します。

　さて、自分が影響を受けたもう一つの本「ＴＨＥ　ＧＯＯＤ　ＬＩＦＥ　幸せになるのに、遅すぎることはない」、ハーバード大学が８０年以上にわたる史上最長の研究が解き明かした健康で幸せな人生を送る鍵、別に経済的に豊かになる、高い地位に就くのではなく、いたってシンプルで、「健康で幸せな生活を送るには、よい人間関係が必要だ、以上」と指摘します。そりゃそうですよね、漫才コンビも同じでお互い嫉妬して、ののしりあっていては、健康で幸せな生活はありえないです。むしろ、仲が良い＝良い人間関係を築く、これが大事だと。

　で、どうやって良い人間関係を築くのか、これはいたってシンプルで、人間関係は生き物なので、ソーシャルフィットネス、自分の理解では、筋トレと同じように、常に人間関係をメンテすべしと指摘します。これは漫才コンビが仲良いと同じ話だと思いました。

Tweet

　さて、今から６年前の２０１８年から読んだ本について読書メーターの本棚機能で記録をつけるようにしました。で、１８年９３冊、１９年９４冊、２０年９４冊、２１年９４冊、２２年９４冊、そして、今年は９５冊でした。自分は仕事でもプライベートでも日々のルーチンワークを大切にしていて、本を読むこともルーチンワークの一つです。で、毎日、朝ドラを見た後の、風呂で読んでいて、それが１年継続して、毎年、同じくらいの読書量になるのだと思います。

　が、全部が当たりではなく、ホントに良かったと思えるのは、２~３割、新刊は少なくて、ブックオフとかの古本屋で何気なく手に取った古本がアタリだったりします。今に始まったわけではないですが、昨今、書店・古本屋が年々の減っており、このルーチンワークの継続も電子書籍を増やすなど、変化に対応する必要があるかもしれません。そんな２０２３年の印象に残った５冊です。

１．「グッドライフ」　―　１９３８年から続くハーバード大学の成人発達研究、年世代もインタビューをして、得られた結論は、「健康で幸せな生活を送るには、よい人間関係が必要だ。以上。」これは当たり前ですが、何もしなくてもよい人間関係が築けるわけではなく、筋トレのようによい人間関係を築くには常にエクササイズが必要（ソーシャル・フィットネス）と指摘します。つまりエクササイズをしないとよい人間関係を築けないということで、これは当たり前かもしれないですが、ハッと気づかされました。

２．「暗鬼夜行」―　これは面白かったです。読書感想文の盗作疑惑という中学校でよくある話から、話が展開して、学校の統廃合、政治家の思惑、最後のオチ、会話中心の文体は賛否両論あるようですが、自分はテンポが速くて好きです。読んだら止まらない系です。

３．「史観宰相論」　―　たまたまブックオフの２１０円コーナーで買った本、松本清張はミステリーも面白いですが、歴史に対する洞察も流石と思いました。本書では、明治の伊藤博文から戦後の吉田茂までの宰相を語ります。そのテーマは、軍部との折り合いと理解しました。伊藤博文は、比較的ニュートラルでしたが、長州出身の山縣有朋が、できるだけ政党を排除して、出身母体の陸軍が自由に動けるように機関を設計した結果、軍部の暴走を止められなくなる。とくに、昭和初期は、陸軍の暴走に歴代首相は弄され、結果的に終戦に突き進む、これはガバナンスという点では教訓になりそうです。

４．「半導体戦争」　―　今年のビジネス書ではベストでした。戦後、状態が安定しない半導体に置き換わることで発明された半導体、まずは、アメリカで軍事利用として導入が進み、８０年代になると、日本がメモリ、ロジック分野で圧倒的ナンバー１になるも、ウィンテル時代になると、アメリカが復活、さらには、韓国サムソン、台湾TSMCといった政府の後押しで大規模なファンダリーが先進半導体製造を支配するなかで、中国が急激に力をつけてきた、ざっくりこんな感じです。で、次の動きとして、日本政府は遅きに失したのかもしれないですが、ここ数年、バックアップしていますよね、これが日本の半導体産業の復活になるか注目ですね。

５．「安倍晋三回顧録」―あまり政治の本は読まなかったのですが、これは本当に興味深く一気に読みました。安倍元首相の就任するところから、コロナでの退陣まで、政治・経済・外交、さらには、モリカケ事件などの疑惑まで、かなり突っ込んでインタビューしています。アメリカの場合、大統領経験者は回顧録を出すケースが多いと思いますが、日本は少ないですよね。ご本人はこうした形で出版されるのが本望なのかわかりませんが、安倍元首相に心から哀悼の意をささげるとともに、生前の彼のリーダーシップに深く感銘を受けました。

Tweet

さて、先日、タクシーの運転手さんと話して、思うところがありました。その運転手さんの話は、最近、降車後の決済手段の７～８割が電子マネーで決済するそうです。まあ、たしかに、最近は、paypayだったり、タクシー専用の決済Go Pay、S-rideだったり、Suicaだったり、いろいろとキャッシュレスの決済が増えました。

　が、その運転手さん、いわく、残りの２割の現金のお客さんの手間がかかるそうです。たとえば、近場の７００円くらいの決済で、「１万円しかありません」であったり、挙句の果てには、「手持ちの現金がありませんでした」というケースもあるそうです、まあ、これは無銭乗車になるので、免許証など担保するなど、取りっ逸れない工夫をするそうです。

　さて、先日、東京ドームにいく機会がありました。東京ドームの場内飲食売店では完全キャッシュレス、現金は使えません。この写真のように、売店から、スタンドでのビール販売、すべてキャッシュレスです。

　で、この現金＋キャッシュレス、キャッシュレスオンリー、この２つには大きな差があるように思います。ユニバーサル、老若男女問わず同じ「よりよいサービス」を提供するのでれば、現金＋キャッシュレスという選択になるはずです。が、その一方で、冒頭のタクシー運転手さんのように、現金にまつわる「手間」はかかります、もちろん、キャッシュレスでもSuicaがチャージできなかったという可能性はあるでしょうが、現金に比べてはこうした「手間」は低いのではないでしょうか。

　というわけで、この現金とキャッシュレスの話、「よりよいサービス」と「手間」のせめぎ合いのように思います。が、これからずっと「よりよいサービス」ということで現金という選択肢が続くかわかりません、自分の親も結構キャッシュレス使ってます。というわけで、「よりよいサービス」にこだわりすぎずに、東京ドームのように「手間」を省けるキャッシュレスでよいのではと思いますが、いかがでしょうか。

Tweet

９月１２日　情報機構でChatGPT等生成AIのセミナーを実施します。

https://johokiko.co.jp/seminar_chemical/AD230902.php