社会人学び直し

7月 30th, 2018 | Posted by admin in 日々の思い - (社会人学び直し はコメントを受け付けていません。)

 7月30日の日経の記事に「社会人が学び直し、政府が支援拡充」という記事があり、よいことと思いました。

自分はもう4年近く前から、主にエンジニア向けに統計・データサイエンス・プログラミングをR・Pythonの実習を含めながら教えています。

そのなかで伝えたいことの一つは数学の面白さです。ピュアに数学をやるわけではないのですが、正規分布の考え方、t分布によるスモールデータ、回帰分析と二乗誤差、ロジスティクス回帰とオッズ、主成分分析の次元削減、サポートベクターマシンとラグランジュ未定乗数法、ベイズ推定の事前分布・事後分布、ディープラーニングの数理(活性化関数、勾配降下法、ボルツマン機械学習など)、なかには理解するのに骨が折れるものもありますが、ちゃんと理解できると新しい世界が広がる、ファインマンさん的にいえば「The Pleasure of finding thing out (ものごとをつきつめるよろこび)」だと思うのです。

で、残念なことに、この手の数学の話、自分の感覚だと半分くらいが中学・高校で「もういいや」となってしまうケースがおおいようです、その主たる原因は数学の先生の説明がつまらない、よくわからない、怖かった、からだと。まあ、これはありますよね。逆に、中高一貫校で魅力的な数学の先生に感化されて数学の道に進むという人もいるので、やはり、中学高校時代の数学との出会いというのはとても大事だと思います。

でも、最近思うのは数学の入り口は、別に中学高校でなくてもよいと思います。社会人になって、Excelからはじめて統計って面白い、それも大事な入り口だと思います。そして、その入り口を積極的に支援する、それが回り回って日本の技術力の裾野を広げるのかもしれません。

で、番宣になってしまいますがw、だいたい月に1~2回程度、この手のセミナーをやらせていただいております。直近で申し込めるものだと、NTTデータ数理様によるR で始める R コマンド不要の機械学習、ちょっとライトな感じですが、雰囲気はつかめるかと思います。

新・青年社長

5月 14th, 2018 | Posted by admin in 日々の思い | 経営 | 長橋のつぶやき - (新・青年社長 はコメントを受け付けていません。)

ブックオフの108円均一コーナーは、自分にとっては宝の山みたいなところです。基本は昔ベストセラーになったけどみたいな本が大量にありますが、中には掘り出し物があります。いま、ブックオフの業績あまりよくないですが、個人的にはこの108円均一コーナーはなくなってほしくないですね。。

 さて、そのなかの掘り出し物の一つが先日読んだ高杉良「新青年社長 上下」です。言うまでもなくこの青年社長はワタミの創業者で、いろいろと毀誉褒貶がある方ですよね。まあ、毀誉褒貶はともかくとして、大いに学ぶべき点は2つありました。

 まずひとつは彼のフレーズ「夢に日付を」、前に聞いたことあるけど、いまいち理解できなかったのですが、この本を読んで納得しました、自分の理解では、アクションアイテム(夢)に日付をつけること。これは当たり前のようで、意外と難しい。

 たとえば、社内のブレストで「これいいね!やろう」となったとしても、それがキチンとプランニングされて、実現にこぎつけるケースって意外と少ないのではないでしょうか。あと、個人でもそうで、「これやろう!」って思っても、日々の忙しさにかまけて、なおざりになってしまう、よくある話ですよね。

 そうじゃなくて、「夢に日付を」入れる。やるべきことに対して、日付を設定して、その日付にあわせて確実に実行する。これがキチンとできる組織は強いですよね。まあ、戦略・プランはかけるけど、実行が伴わないというケースが多いなか、日付を入れるというのは学ぶべきですね。

 もう一つは、小さな出会いを大切にすること。ワタミは、NPOを支援したり、農園を経営したり、良し悪しをともかくてとして多角的に事業を展開しているけど、そのはじまりはちょっとした縁、たとえば、小学校での講演の縁でたまたまNPOを始めるとか、そこからはじまっています。

 自分が思うに、どんな大きなビジネスもこうした取るに足らないかもしれない小さな縁を大切にすることからスタートすることが大きなビジネスにつながる思うのです。これも学ぶべき点だと思いました。

怒りの沸点

5月 1st, 2018 | Posted by admin in 日々の思い | 長橋のつぶやき - (怒りの沸点 はコメントを受け付けていません。)

 今日の朝ドラを見ていて面白いフレーズがありました。トヨエツ演じる秋風先生が主人公の父との電話でキレる秘書に対して「怒りの沸点が低い」と語ります。

 自分はたぶん怒りの沸点は高い方だと思います、まあ、昔はよくキレたことはありましたが、最近はあんまキレた記憶にないですね。イヤなことがあっても、良くも悪くも、「ま、いっか」と思ってしまうので。

 さて、この怒りの沸点、高い、低いはともかくとして沸点に達してはいけないと思うのです。いわゆる、瞬間湯沸かし器みたいなかんじで沸点に達すると、怒りが先行して、冷静に判断できない。で、怒られた方もさらにヒートアップするし、そっから、エンドレスに怒りの応酬になるのはよくある話ですね。

 クリントイーストウッド主演の名作「グラントリノ」は、怒りの応酬がメインテーマだと思ってます。そして、怒りの応酬を断ち切るべく最後に主人公が犠牲になる。犠牲がいいのかわからないですが、怒りの応酬を断ち切る、そして、許す、これも大事ですね。菊池寛の「恩讐の彼方」にも通じるテーマですね。

 というわけで、怒りの沸点の高い低いは人それぞれですが、沸点に達しないようにするのも必要かもしれないですね。沸きだちそうだったら、水を差すとか。沸いてしまったら、怒りの応酬になる前に許すとか。チームでやる場合もあるし、自分でやる場合もあるけど、こうした一つ一つのコミュニケーションも大事ですね。

誰よりも会社のことを知る

4月 27th, 2018 | Posted by admin in 日々の思い | 長橋のつぶやき - (誰よりも会社のことを知る はコメントを受け付けていません。)

 その昔、自分が証券会社でアナリストを
していたとき、先輩から「担当している
会社についてその会社の社員より
くわしくなれ」といわれました。

 あたいまえですが、外部の人間が
その会社の社内の社員よりくわしく
なることは大変です。

 でも、心がけひとつでできるものです。その
会社の社史を読む。ホームページをすみから
すみまで読む。その情報を様々な社員
と議論する。そのつみかさねが社員
よりくわしくなるポイントと思うのです。

 結局のところ、心がけだと思うのです。
たとえ外部の人間であっても心がけ
ひとつで社員より会社のことは
くわしくなれます。そして、これは会社
だけではなくすべてにあてはまりますね。
ムリとおもえることでも心がけ次第で
可能になります。こうしたきちんとした
心がけを大事にしたいです。

裾野をひろげる

4月 23rd, 2018 | Posted by admin in 日々の思い | 長橋のつぶやき - (裾野をひろげる はコメントを受け付けていません。)

さて、最近の新卒採用で話題となっているのが、メガバンクの採用大幅減。まあ、フィンテックとか支店減とかいろいろ機械に置き換わるなかで、採用減は仕方ないことかもしれません。

 で、これがこれからどういう影響を及ぼすのだろうと先日ある方と話す機会がありました。その昔、自分も金融業界の端くれにいたこともあり、そのときの印象です。外資系の場合、基本、新卒採用して、そこから大事に育てて、終身雇用というケースは、ほぼゼロです。まあ、稀に新卒で頭角を現して、そこからあれよあれよと出世するケースもあるけど、多くは5年以内に転職します。天書先は、外資のコンサルとか最近だとスタートアップとか。

 で、それに代わるのがメガバンク出身の転職組、自分の印象だと、メガバンクは人材育成制度がきっちりしていて、かつ、転職組にはガツガツした人が多くて、外資にはわりとマッチしていた気がします。で、長い目でみると、このメガバンク就職組は減りますよね。そもそも、外資自体が日本撤退もあるので、それはそれで寂しいですが。

 閑話休題。もうだいぶ前ですが、ニュージーランドを旅して思ったことがあります。それは、ニュージーランドのどこにいっても、かならずラグビー場があり、誰もがラグビーに参加・応援する、で、その頂点にオールブラックスがあると。裾野が広ければ山高しの典型ですね。

 と考えるとこのメガバンクの採用減、テクノロジーが進化するうえで仕方ないことかもしれません。ただ、やっぱり、裾野は狭まりますよね。まあ、メガバンクが裾野を広げる役目ではなくて、テクノロジー企業が金融の裾野を広げるのでもよいかもしれません、それはそれでチャンスであり、自分も含めて裾野を広げていければと思いました。

要領の良い人悪い人

4月 18th, 2018 | Posted by admin in 日々の思い | 長橋のつぶやき - (要領の良い人悪い人 はコメントを受け付けていません。)

要領の良い人悪い人

自分で言うのもアレですが、
 自分は要領が良い方だと思う
あまり深く悩まないし
 つねにベータ主義、完璧を目指さない
統計でいえば正規分布みたいに
 真ん中あたりをかんがえて、はずれの
 0.1%の確率は考えない
一方で、要領が悪い人もいる
 くだんの0.1%を考えて悩んで
  完璧を目指す
と思うと、要領の悪い人、良い人
 両方必要だと思う
自分みたいに適当に考えると
 0.1%の確率を忘れてしまう
完璧に考える人には、「ま、それは
 考えなくてもいいんじゃない」と
要領の良い人と悪い人ーこのチーム
 が大切だと思うのです

紙一重

4月 13th, 2018 | Posted by admin in 日々の思い | 長橋のつぶやき - (紙一重 はコメントを受け付けていません。)

 ちょい以前に、ちょっとしたものを手書きして渡したら、字はあんまりうまくないけど味があっていいじゃない、というフィードバックもいただき、ちょいちょいアップしていこうと思います。最初は、紙一重です。

紙一重

 当たり前だけど紙は薄い
 フツウの紙の厚さは0.1ミリ以下だそうだ
 こんな薄い紙だけど積み重なると厚くなる
 人生もこんな薄い紙を積み重なることかもしれない
 薄い紙だけど、日々ていねいに積み重ねる、これが大きな差を生むのではないか
 ”紙一重” - 紙の厚さのようにわずかなちがい
 わずかなちがいかもしれないけどそのちがいを大切にする
 松下幸之助は、紙一重の違いをつかむことが大切と説き、それには”素直な心”が必要と
 ”紙一重” - わずかなちがいだけど、日々素直な心でそのちがいを大切にしたいものです

松下幸之助の紙一重は、「道をひらく」p126

社長のように考える課長

12月 6th, 2017 | Posted by admin in 日々の思い - (社長のように考える課長 はコメントを受け付けていません。)

 さて、先日、どの本か忘れたのですが、「社長のように考える課長を大事すべし」みたいな話があって、そうだなぁと思いました。で、ある方とこの話をしたときに、いろいろ考えるきっかけになりました。自分の整理も含めてメモです。

 この「社長のように考える課長」というのは簡単なようで難しい。やっぱり、組織が大きくなると「組織の論理」で動きがちになる気がする。たとえば、営業部の論理、開発部の論理みたいな話で、部内の個別最適を優先した結果、全体最適になってない、いわゆる、ゲーム理論でいう囚人のジレンマ的な事象に陥るケースが多い。

 むしろ、営業部の課長がある案件を受注しようとして、営業部には一時的に損する案件だけど、会社全体にとってメリットがあるので、組織の論理をこえてあえて取り組む、これが「社長のように考える課長」だと思う。右に倣えをよしとする日本の多くの企業にとって、この手の意思決定は組織の論理に真っ向から立ち向かうことなので、浮いてしまうケースも多い。最初は元気だけど、縮こまってしまうケースもありますよね。

 と考えると、社長のように考える課長は自然に生まれるのではなくて、組織的に作るべき話ではないかというのが、その方との議論の上の一応の結論です。で、そうした組織を育てるのは、素直であることだと思います。たとえ、組織の論理を越えても、良いことはやる、ダメなことはやらない、思い込みを持たずに素直な心で取り組むべきではないかと。ま、言うのは楽なのですが、行うのは難しいですね。でも、「社長のように考える課長」を特定の会社だけではなくて、もっと増やしたいなあと思いました。

 
  

テンセントとはいかなる企業か? 時価22兆円、ゲーム世界一、WeChat11億人の脅威

6月 20th, 2016 | Posted by admin in 日々の思い | 長橋のつぶやき - (テンセントとはいかなる企業か? 時価22兆円、ゲーム世界一、WeChat11億人の脅威 はコメントを受け付けていません。)

http://www.sbbit.jp/article/cont1/32290

連載中の世界ハイテクウオッチにテンセントの記事を寄稿させていただきました。

>テンセントとはいかなる企業か? 時価22兆円、ゲーム世界一、WeChat11億人の脅威
http://www.sbbit.jp/article/cont1/32290

知財戦略のススメ コモディティ化する時代に競争優位を築く

2月 26th, 2016 | Posted by admin in 日々の思い - (知財戦略のススメ コモディティ化する時代に競争優位を築く はコメントを受け付けていません。)

「知財戦略のススメ コモディティ化する時代に競争優位を築く」
日経BP田島様から御献本いただきました、ありがとうございました。

この本は、知財戦略であるものの、単に知財という枠を超えて、テクノロジーをどうビジネスに活かすかという視点を提供してくれています。

たとえば、第1章 技術のコモデイティ化と知財・事業戦略 において、シャープは太陽光パネルで5000件もの特許を保有しているものの、
わずか10年の間にシェアは90%から10%まで低下、その要因として、こう指摘する。

シャープが保有する5000件の特許はビジネスに何の貢献もなくなったのか。おそらく、高性能品である
変換効率20%の太陽光パネルを製造するためには、この5000件の特許のうち少なくとも一部を利用しなければならないだろう。
つまり、変換効率20%という高性能品は、今でもシャープだけが製造できるのかもしれない。しかし残念なことに、
そこに強みがああっても、シェアの増大につながらない。(p22)

やはり、どんな重要な特許を持っているからといっても、ニッチ市場(変換効率20%の太陽光パネル)においてはシェアを拡大できない。
だからこそ、「10年後、20年後に到来する社会を見据えて、どのような市場がうまれ、どのような技術が必要となり、どこまで
先行して技術開発投資と知財化をするのか、という研究企画的な発想が重要になる。」(p45)と指摘する。

すなわち、単に知財化するというのではなく、将来の事業を見据えて技術投資そして知財化があるべきというのが
本書の趣旨であり、第2章以降では、オープン&クローズの戦略論、第3章 特許の権利行使と知財ファンド、
第4章 知財の取引と新たな紛争、第5章 事業と知財の一体化、第6章 特許のコストとリターン、
第7章 グローバル特許の取得と訴訟戦略、第8章 グローバル知財管理とタックス戦略、とグーグルなどの
海外企業の特許戦略などを踏まえながら、事業と知財との一体化をとく。

本書は誰が読むべきか、正直、後半のグローバル知財、タックス等の話は、かなり専門的な話が多いので、
知財についてより理解を深めたい専門家、知財部に適していると思う。一方で、前半部分については、
知財という枠をこえて、どう技術をビジネスに活かすか、MOT(Management of Technology)的な視点であり、
MOT的なテキストとしてよいかなあと思いました。