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家康にみる抜擢力

12月 11th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (家康にみる抜擢力 はコメントを受け付けていません。)

普段、あまりテレビをみることはないのですが、こないだブラタモリの彦根の回をたまたま見ていて思うことがありました。

 彦根は交通の要衝、京都、北陸を行き来するには、彦根を経由する、新幹線も彦根を通りますよね。そして、徳川家康は、その要衝に自分の最も頼りとする井伊直政を任じたという。

 もう400年近く前の話だけど、意外といまの経営にも接点があると思いました。会社は小さいうちは創業者・社長がすべて把握することができる、でも、大きくなるとすべて自分が面倒を見ることができない。

 そうした場合どうするか?これが会社が大きくなるか縮小均衡かの分かれ目だと思うのです。家康のように、これだと思う人材を充てる。会社でいえば、連結子会社を作って、これだと思う人材に任せることに近いかもしれないですね。

 で、先日、ある会社の方の話を聞いてなるほどと思いました。その会社では、20代でも子会社の役員、社長に抜擢するという、そして、そこでマネジメントを経験して、苦労することで、一皮も二皮も剥けるという。これは商社も同じカルチャーかもしれないですね。

 さすがに家康は老獪たるがゆえにこれだと思う人材を抜擢しながらも、徳川体制を維持する仕組みを考えました。そこまで老獪さは兼ね備えていませんが、抜擢する仕組み、これは重要だと思います。土佐の山内一豊も同じですよね、いままでは幕末の本ばかり読んでましたが、戦国時代、家康も勉強してみようと思いました、これは来年の抱負です。

社長のように考える課長

12月 6th, 2017 | Posted by admin in 日々の思い - (社長のように考える課長 はコメントを受け付けていません。)

 さて、先日、どの本か忘れたのですが、「社長のように考える課長を大事すべし」みたいな話があって、そうだなぁと思いました。で、ある方とこの話をしたときに、いろいろ考えるきっかけになりました。自分の整理も含めてメモです。

 この「社長のように考える課長」というのは簡単なようで難しい。やっぱり、組織が大きくなると「組織の論理」で動きがちになる気がする。たとえば、営業部の論理、開発部の論理みたいな話で、部内の個別最適を優先した結果、全体最適になってない、いわゆる、ゲーム理論でいう囚人のジレンマ的な事象に陥るケースが多い。

 むしろ、営業部の課長がある案件を受注しようとして、営業部には一時的に損する案件だけど、会社全体にとってメリットがあるので、組織の論理をこえてあえて取り組む、これが「社長のように考える課長」だと思う。右に倣えをよしとする日本の多くの企業にとって、この手の意思決定は組織の論理に真っ向から立ち向かうことなので、浮いてしまうケースも多い。最初は元気だけど、縮こまってしまうケースもありますよね。

 と考えると、社長のように考える課長は自然に生まれるのではなくて、組織的に作るべき話ではないかというのが、その方との議論の上の一応の結論です。で、そうした組織を育てるのは、素直であることだと思います。たとえ、組織の論理を越えても、良いことはやる、ダメなことはやらない、思い込みを持たずに素直な心で取り組むべきではないかと。ま、言うのは楽なのですが、行うのは難しいですね。でも、「社長のように考える課長」を特定の会社だけではなくて、もっと増やしたいなあと思いました。

 
  

食事にみる”仕事ができる人”

11月 25th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (食事にみる”仕事ができる人” はコメントを受け付けていません。)

 先日、ブックオフで日本電産永守さんの本をたまたま見つけて、購入、読んでみました。
どう人を動かすかがテーマで、そのなかで、食事に関するエピソードがあって、なるほど、と思いました。

 衣食住、くうねるあそぶ、いずれも食が入っているように、やっぱり、食は欠かすことはできない、で、その欠かすことができない、”食”だからこそ、その人の性格がでるのかもしれない。そのなかで、取り上げているのは早食い。

 早食いは、新卒の入社試験に書類選考にくわえて、早く食べた候補を採用、そして、20年後たって、その早食い選考が会社を引っ張っているのだという。自分の印象でも、これはわからなくもないです。証券会社でも早食いをしてなんぼみたいなカルチャーがかつてあったように、早食いと仕事の出来・不出来は相関関係があるような気がする。

この相関関係は、おそらく、早食い≒せっかち、だと思う。せっかち、すなわち、ことを急ぐ、よく言えば、スピードを重視する人は概して早食いが多い。で、早食いは健康に良いとはいえないけど、ビジネスにおいてはスピードは大事。何事もはやく決断して、次の決断をする、この間隔、PDCAサイクルといっていいかもしれない、が短い方がたくさんの手を打てると。

 ただ、せっかちの人がよいかというと、必ずしもそうでもない気もする。もちろん、スピードは大事ではあるものの、たとえば、契約の交渉の場合は、事を急いて妥協するよりも、じっくり事を構えた方がよい場合もある。というわけで、大事なのはせっかちなスピードとじっくり事を構える思慮なのかもしれない、が、なかなかそんな人いないですよね。だから、チームが大事だと思うのです。全員が早食いではなく、早食いとじっくりがそれぞれ共存する、これも大事かと思ったのでした。
 

 

JapanJaponとインバウンド

10月 1st, 2017 | Posted by admin in お知らせ - (JapanJaponとインバウンド はコメントを受け付けていません。)

フューチャーブリッジでは、今後、訪日観光客、いわゆる、インバウンドが拡大することを見越して、様々な取り組みをしてきました。

その一つの取り組みがJapanJaponです。

元一休の創業メンバーでもあり取締役の相部が1年以上前から日本の魅力をASEAN(タイ、ベトナム、フィリピン)に伝えようと始めたサービスです。

英語でインバウンド向けに伝えるサービスはありますが、タイ語、ベトナム語、タガログ語、現地の言語で伝えているサービスはまだまだ少ないです。

ニッチではありますが、こうした活動を地道に続け、2017年10月で各言語のFacebookのフォロワー数は100万を越える見込みで、日本でも神奈川県庁様、レンタカー会社様などがJapanJaponのプラットフォームをご利用いただき、ASEAN向けに情報発信をされておられます。

投稿内容の調整、現地語への翻訳、ヘルプ機能、こういった点はこちらがすべて提供します。

JapanJaponは一つの手段ですが、これからASEANを対象にリーチを目指す方、下記のフォームからお気軽にご連絡ください。

一緒にASEANを開拓しましょう。

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チャレンジ&レスポンス

10月 1st, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (チャレンジ&レスポンス はコメントを受け付けていません。)

さて、本日の日経朝刊の1面に東芝解体として、東芝の統治不全の話がありました。そのなかで、登場したのが、「チャレンジ&レスポンス」、もともと、東芝元社長・臨調会長の土光さんが提唱した概念で、「失敗したら社内全体で早期に議論を尽くし、改善にあたる」を意味するも、次第にチャレンジが「過度な目標を強いる」、「業績を取り繕う」にねじ回げれらてしまったと。

 土光さんは自分にとっておこがましいかもしれませんが、理想とする経営者で、彼の書いたもの、伝えたものをこれまでいろいろ読んできました。で、この「チャレンジ&レスポンス」、読書家であった彼がイギリスの歴史家アーノルド・トインビーの著書を読んで発見した経営手法という。(*)

(*)
「清貧と復興 土光敏夫 100の言葉」(出町 譲・文藝春秋、2011年)p93

 まず、チャレンジとは、社長が事業部長に対して説明を要求すること。それに対して、事業部長はそれに素早く反応する、これがレスポンス。古代ローマでは、管轄する地域が多かったので、ある程度現場に任せながらも、最終的にトップが責任を負う、そんなところから生まれたスタイルと理解しています。

 自分もかつてこの問題に悩んだことがありました。基本、自分はわりと作業が好きなので、人に任せるより自分でやった方がよい場合が結構あり、でも、増えつづける業務にどうするか。やはり、答えはチャレンジ&レスポンスで、基本的には任せる、だけど、責任はとると。

 で、このチャレンジ&レスポンスでしんどいのが任せること。任せたからには、途中で口出しをしないで、アウトプットに対して責任を取らなくてはいけない。そのためには、やっぱり、綿密なコミュニケーションが必要だと思う。

 ひるがえって、東芝の話、おそらく、というか、当たり前なんだろうけど、チャレンジ&レスポンスの必要十分条件であるコミュニケーションが足りていなかったのではないかと。やっぱり、会社も大きくなると、コミュニケーションがなおざりになる、だからこそ、ちゃんとコミュニケーションをしなくてはと思ったのでした。

今さら聞けない!30代サラリーマンが知るべき10のテクノロジービジネストレンド

9月 24th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (今さら聞けない!30代サラリーマンが知るべき10のテクノロジービジネストレンド はコメントを受け付けていません。)

ファストブックの梶田さんとご縁をいただきまして、電子書籍を上梓させていただきました。

今さら聞けない!30代サラリーマンが知るべき10のテクノロジービジネストレンド
今さら聞けない!30代サラリーマンが知るべき10のテクノロジービジネストレンド 長橋賢吾

ファストブック 2017-09-21
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「今さら聞けない!30代サラリーマンが知るべき10のテクノロジービジネストレンド 」ということで、10のトレンドについて触れます。旬なトピックについて、電子書籍でわかりやすく丁寧にぜひ、ご一読ください。

チームプレーか個人プレーか

9月 3rd, 2017 | Posted by admin in 経営 | 長橋のつぶやき - (チームプレーか個人プレーか はコメントを受け付けていません。)

これが良い悪いという話ではありません。自分は普段あまりテレビを見るタイプではありませんが、久々に9月3日夜のNHKスペシャルを観ました。タイトルは、「デナリ大滑降」、冒険家の佐々木氏がアラスカのマッキンリーあらためデナリを登頂し、そこからスキーで大滑降するというドキュメンタリーです。

 デナリを登頂し、スキーで順調に滑降していたものの、途中でメンバーの一人が雪ではなく氷にスキーを取られて負傷、命に別条はないものの靭帯損傷で、その日は滑降ができなくなり、ベースキャンプに戻り、その日を終えます。この時点でどう次を選択するか、それには正解はないけど、選択が分かれるところだと思いました。一つは、彼は置いて、元に戻って滑降を再開する、もう一つは、メンバーで滑降できなかったので断念する。実際は、前者を選びました、まあ、これはこれでありと思います。

 マイケル・サンデル教授は「ハーバード大学白熱教室」でトロッコ問題として一つの問題を提起しています。それは制御が効かないトロッコが上から滑走してきて、何もしなければ下にいる5名の作業員が死亡、作業員がスイッチを切り替えれば別のルートに代わるものの1名の作業員が死亡、どっちをとるか?トロッコ問題、滑降問題、いずれも解はない話ですが、会社、あるいは、チームのリーダーの場合、滑降問題については、後者な気がしてなりません。

 登山の場合、個人の力が大きいので、個人プレーでよいと思います。会社・チームも個人プレーによるところは、もちろん、ありますが、それ以上に、チームが団結して、一体化することが大事と思います。なので、個人のスキルはそれほど高くないかもしれないけど、団結力で補う、そのためには、チームの成功を考えることが大事なのかなと。ま、いずれにしても、よい考えるきっかけになりました。

 

 

ものづくりベンチャー経営に必要なたったひとつのこと

8月 27th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (ものづくりベンチャー経営に必要なたったひとつのこと はコメントを受け付けていません。)

 つねづね、自分はハードウェアベンチャー(ものづくりベンチャー)のマネジメントは、結構、難しいと思っています。そして、先日、ある方とお話しているうちに、この仮説をさらに止揚するきっかけとなったので、シェアしてみます。なお、これはあくまで一般的であって、特定の話ではありません、かつ、自分の所属している組織の見解を示すものでもありません、あしからず。

 なぜ、ものづくりベンチャーは難しいのか? 自分は理解では、当たり前だけど、ハードウエアを作るから。そして、ファイナンスの観点からみると、企業のバランスシート(貸借対照表)の左側(資産サイド)には、現金があり、ハードウエアをつくるということは、その現金を使って、ハードウエアの部品・組み立て等など加工して、それを同じく左側の在庫として計上する。すなわち、仕訳的には現金が在庫に振りかえる処理をする(現金→在庫)。

 その在庫が最終的にお客さんとの売買が成立して、在庫がはけるかわりに、現金が入ってくる、このビジネスサイクルであれば、全く問題ない。でも、意外とこれが難しい。とくに、”ベンチャー”の場合、コンセプトはあっても、そのコンセプトがハードウエアにキチンと繁栄されていないケースが多い。設計図をもとに発注したけど、違ったものができたのでやり直しというケースは結構ある。そして、その旅に、現金が在庫になり、反古になったものは在庫のまま使われず、死蔵在庫になりがち。そして、その在庫から現金を回収できずに、どんどん現金がでていくという負のスパイラルに陥るケースもある。

 ソフトウェアの場合、こうした現金→在庫サイクルについては、ハードウエアにくらべて圧倒的にリスクは低い。会計上、ソフトウェアを資産化するケースもあるけど、よほど外注をつかわない限り、基本は内部の人件費だし、やり直すのも、最初からやり直しというケースはなきにしもあらずだけど、基本はコードの修正で対応できる。だから、リスクという点ではソフトウェア・サービスの方が圧倒的に低い。

 こうなれば、いっそのこそベンチャーはソフトウェア・サービスでいいじゃんと思うかもしれない。自分はそれを否定しないけど、ハードウエアにもメリットはある。こうした、現金→在庫のループをぬけて、ハードウェアがお客さんに納入された場合、モノによるけど、比較的安定的に供給できる。ソフトウェア・サービスの場合、すぐに陳腐化する可能性はあるけど、ハードウェアをすぐにマネ、納入するのは、敷居が高い。中国などにマネされるリスクはあるだろうけど、そこまでいけば御の字ではないでしょうか。

 というわけで結論、ものづくりベンチャーのマネジメントにおいて必要なたった一つのこと、それは現金→在庫バランスでしょう。とくに、エンジニアが強い会社のばあい、カネに糸目をつけず、はやく次の試作をすべし、みたいに、現金→在庫べランスをあまり考慮しないケースも多い。もちろん、次へつなげる試作も重要だけど、おカネは企業の血液、現金がなくては会社生きていけない、この現金→在庫バランスをキチンと考えることが大事と思うのです。

Rではじめる機械学習 データサイズを抑えて軽量な環境で攻略法を探る

8月 25th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (Rではじめる機械学習 データサイズを抑えて軽量な環境で攻略法を探る はコメントを受け付けていません。)

9月に新しい書籍を上梓させていただくことになりました。
3年近く前から、インプレスさんと一緒にデータサイエンス・Rのセミナーを開催させていただきました。
爾来、受講者の方からのフィードバックを重ね、ブラッシュアップし、書籍としてまとめました。
セミナーでニーズが高いところを重点的にカバーしています。
これからはじめてRを学習されたい方、機械学習を導入したい方ぜひご一読ください!

Rではじめる機械学習 データサイズを抑えて軽量な環境で攻略法を探る
Rではじめる機械学習 データサイズを抑えて軽量な環境で攻略法を探る 長橋 賢吾

インプレス 2017-09-08
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「男はつらいよ」にみるダイバーシティ

7月 20th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (「男はつらいよ」にみるダイバーシティ はコメントを受け付けていません。)

最近、Amazon Prime Videoで「男はつらいよ」シリーズを観てます。最近は、ダウンロードもできるので、飛行機なんかのオフライン移動時間中にも観てます、便利な時代になりましたね。
 「男はつらいよ」シリーズが終了してからはや20年、早いなあ。。たしか、静岡での高校生時代に正月の釣りバカ日誌と男はつらいよの2本立てを観た記憶が甦ってきました。でも、回を重ねるとごとに、寅さんこと渥美清の体調が悪くるなるのが見て取れて寂しくもありました。。
 で、高校生で観た時の「男はつらいよ」と今観た「男はつらいよ」、また違った視点で観ることができました。それはいってみれば組織としての「男はつらいよ」です。いや、別にどの会社って特定しているわけじゃないですが、こんなヒト、会社にいませんか!?
・寅さん:お客さんをその気にさせる話術は天才的、営業のエース。でも、たまにしかオフィス(柴又門前くるまや)に戻らない、で、いつ帰ってくるかもわからないw
・さくら:ひたむきにお兄ちゃんを帰りを待ちながら、お兄ちゃんとリリーのようなマドンナと満男と泉ちゃんつなげようとするキューピット
・博:実直が取り柄。いつも寅さんが心配で、寅さんに会うと知的にアドバイス
・おいちゃん、おばちゃん:寅さんに悪態をつくも、でも、本当は寅さんのことを心配している
・タコ社長:いつも寅さんと喧嘩してるけど、本当は相性は悪くない
・源公:エース営業(寅さん)を兄貴として慕っている
 たぶん、寅さんだけが独演していても「男はつらいよ」は面白くない、むしろ、マドンナ・家族・関係者があってからこそ、さらに寅さんの魅力が引き立っていると思う。
 で、思ったのは企業も同じかもしれないと。金太郎飴みたいにどこを切ってもどの社員も同じマニュアル・規則に基づいて、対応・行動する企業はそれはそれでアリとは思うけど、自分としてはあまり面白くない気もする。むしろ、寅さんがいて、マドンナ、さくらがいて、博がいて、おいちゃん、おばちゃん、タコ社長、源公といった多様な個性をもつ人が共存する、こうした多様性に「男はつらいよ」の面白さを見出しました。
 ダイバーシティ - 国籍、性別など関係なく差別なく採用すべき、最近はこうした風潮ですが、自分が思うにダイバーシティは結果であるべきだと思う。この人と一緒に働きたい、その人の個性を認めて、尊重する。とらやの登場人物からこうしたことを感じました。