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先日、ある方と話していて、発見があったので、シェア。

　これまで「システム思考」という言葉を耳にしたけど、いまいち、腑に落ちなった。システム思考とは、定義によれば、「システム全体で考えること」。で、腑に落ちなかったのが、何がシステムで何がシステムじゃないかよくわからなったというのもあると思う。

　その時、話していたのは、企業の情報システム。そこそこの規模の企業の情報システムは、製造、経理・財務、マーケティングなどのユーザ部門が自分たちの業務に合うシステムとかツールを入れて、その運用はシステム部門というケースが多い。　

　で、その問題点は、「個別最適」になってしまうこと。製造部門で入れていたシステムと似たシステムが別ベンダーによって導入されているというケースは結構あって、統一すればコストは安くなるものの、いままでと操作方法がちょっと違うなどの論理で結局、個別最適になるケースが多い。それで、個別最適を繰り返した結果、企業の情報システムとしてつぎはぎだらけになってしまう。ゲーム理論で言えば、「囚人のジレンマ」的な状態といえるかもしれない。

　　そういう状況において、おそらく必要なのは、システム全体を鳥瞰して、「全体最適」をすること。で、そのシステム全体から全体最適をする考え方がシステム思考なんだと思う。自分の経験上、情報システムの多くの場合は、個別最適するよりも全体最適した方がコスト的に安いケースが多い。

　とはいうものの、全体最適することは簡単なようで結構難しい。たとえば、製造部門が全体を俯瞰して全体最適することはなかなかできない。自部門の論理が優先される。こうした全体をみながら、リソースを配分するのは、たぶん、経営の役割だと思う。

　というわけで、おそらく、情報システム以外にも個別最適の論理が蔓延り、全体最適になっていないケースはいっぱいあると思う。それをシステムとして捉えて、全体最適する、これはとても重要なことなんだなあと思ったのでした。

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　今日の日経の国際面でのマハティール元マレーシア首相のインタビューは勉強になりました。

　彼曰く、日本は中国がイニシアティヴをとっているAIIB（アジアインフラ投資銀行）に参加すべしという。その理由は、１．アジアでの米国の存在感が低下している、２．日本と中国と組めばアジアでの武力衝突ではなく対話によって共存することができる、３．アジア開発銀行などがアジアの資金需要に応えきれていない、という。
　
　これが正しいのかどうか正直よくわからない。まあ、いわゆる、ポジショントークかもしれない。でも、自分が大事だと思うのは、日本の今の論調だと「AIIBは中国がイニシアティヴをとっていて、日本は参加すると中国の言いなりになるので、参加すべきではない」というのがコンセンサスだと思う。それに対して、カール・ポッパーがいうところの反証可能性を示す、ということは大事だと思う。

　たしか、もう６年くらい前になるけど、大河ドラマ「篤姫」にハマっていたときがあります。彼女は、幼いころから両親から「一方聞いて沙汰するな」と躾けられて、どんなときでも一方だけを聞いて沙汰するのではなく、他方も聞いて、納得したうえで、沙汰をする。とくに、桜田門外の変の前の井伊直弼のシーンは印象的でした。彼女のそうした生き方が、いまでもとても印象に残っています。

　　で、これは比較的日常でもよくあることだと思う。会社で、「このプロジェクトが失敗したのは彼の責任だ」と非難しているときでも、実際に彼に話を聞いてみると、違った原因というのはよくあること。

　どんなときでもフェアに意思決定する「一方聞いて沙汰するな」でありたいものです。
　

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GW中にみた動画「はじめてのももクロ」、素晴らしいと思いました。

　この動画は、ももクロが路上ライブで世の中からほとんど認知されなかったころから一気にスターダムに駆け上がり、夢であった国立競技場でのライブまで、ももクロの軌跡を余すことなく伝えています。

　自分は、デビューしたてのアイドルがスターダムに駆けあげるのを応援するが一つの趣味です。その昔は、広末など、応援してきましたｗ。で、思うのは、スターダムに駆けあげる、その過程、それは、一つの組織が、「坂の上の雲」を駆けあげることであり、アイドルだけではなく、会社などでも同じだと思うのです。そして、ももクロがスターダムに駆けあげる過程は、スタートアップ企業が「坂の上の雲」を登り、大きくなる過程そのものと思います。

　ももクロの「坂の上の雲」、それは、９人から６人になって５人に（個人的には、あかりんがマッサンで女優デビュー、うれしい限りです）、いろいろ紆余曲折があっても、現状に満足することなく、常に高みを追い求めること。それはメンバーだけではなく、メンバーを支えるマネージャー、メイクさんなど、現状に満足せず、チャレンジすることにあると思う。

　こう思うと、会社などでは、現状に満足してチャレンジしていない会社も多い気がする。それはそれで思うところもあるのかもしれないけど、やはり、今のポジションに安住することなく、チャレンジすること、それによって、新しい「高み」に到達できると思う。そんなことを「はじめてのももクロ」から気づきました、おススメです。

はじめてのももクロ
https://www.youtube.com/watch?v=rZaleCVQ4Zk
　

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　ドリカムの中村マサさんのブログ　ドリブログ　は自分の愛読ブログの一つです。先日のエントリーでドリカムが今年26年目というエントリーがあって、いろいろと思うところがありました。

　自分の青春時代は、ドリカムとともにあったといっても過言ではありません。「笑顔の行方」をはじめてテレビで見たときの衝撃。「ひらり」で学校行く前に朝ドラに目覚めたのもその頃。金曜日の夜のバラエティ「うれしたのし大好き」も陣内孝則とドリ（そのときは3人）の掛け合いも大好きでした。最終回の吉田美和の号涙は今も忘れません。さらには、4年前には初めてワンダーランドにもいきました。

　ドリのデビューから26年、吉田美和も50歳、ドリのデビュー時に生まれた子供は26歳。時間がたつのは早い。だけど、「時間を超える」というのもあるのかなとも思います。たとえば、経営学の名著「」のサブタイトルは、「時代を超える生存の原則」。何百年と企業が時代を超えて存続するには原則があると。この本はとても良い本です。

　ドリが「時代を超えて」生き続けるか、自分は生き続けるんじゃないかなあと思う。やはり、それは、自分を含めたみんなの心に響くから。マッサンの蛍の光が響くように、ドリも響くものがあると思う。といわけで、今年もワンダーランド楽しみです。

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ある方からお伺いしたこと。”愛情の反対は何か？”

マザーテレサ曰く、”愛情の反対は、無関心”だという。

なるほどなぁ、と思いました。

誰かが困っているとき、サポートを必要としているとき、”無関心”を決め込む、たぶん、これは良くないと思う。もちろん、誰でも１日は２４時間なので、あらゆることに”関心”をもって愛情を注ぐには限度がある。

でも、自分のできる範囲で、”関心”をもつ、すなわち、”愛情”を注ぐ、これは重要なんだと思う。どんな些細なことでも、より多くの人からの”関心”があれば、大きなモノになる。ビジネスも、まさにそうだと思う。

というわけで、おもったこと、新しいヒト、モノに出会ったら、”無関心”にならないこと。ま、もちろん、全部はできないけど、コミュニケーションをすることが大事なんだと思いました。

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スカイマークの件で思うこと。

自分はスカイマークの社長とは面識もなく、航空ビジネスもわかっていませんが、思ったこと。なぜ、スカイマークは、経営不振に陥ったか？

自分が思うに、おごり、があったんだと思う。スカイマークは、もともと、Ｂ７６７中心の高コストオペレーションを、徹底的なコストダウンが奏功し、一時は営業利益100億を越えるまで拡大し、次はＪＡＬ，ＡＮＡを抜くと意気込んだという。

で、そうなると、”俺たちはＪＡＬ，ＡＮＡと同じですごい”、”ＬＣＣなんてとるに足らない”、というマインドセットになりがち。で、このマインドセットが続くと、いつの間にか、とるに足らないと思っている相手にやられるのは、よくあること。

やっぱり、おごりなんだと思う。変化している環境のなかで、謙虚に、お客さんに学ぶ、競争相手に学ぶ、そうした謙虚な気持ちを持つか持たないかで、全然、違うと思うのです。

驕れるものは久しからず、900年近く前の平安時代からのレッスンがこのケースにも当てはまるかと。常に身を低く、謙虚に、学ぶ、これが重要なんだと思いました。

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最近は、比較的、古い本、あるいは、古典を読んでいて、新刊はあまり読んでいなかったのですが、ひさしぶりに新刊で良い本に巡り合いました。

筆者は、父親ともにトヨタに勤務し、そこで、トヨタ生産方式、いわゆる、トヨタカイゼン方式を身を以て、体得し、いまは、その指導をされておられる方。

で、トヨタ生産方式というと、ＪＩＴ(Just In Time)、すなわち、注文が入ったら、すぐに、生産するので、在庫を持たないと一般的に言われている。

が、筆者によると、それは誤りで、はやく顧客にデリバーするためには、内部にストアという中間在庫を持つことで、在庫を持たない場合に比べて、すばやくデリバーできるという。

そして、何より重要なのが、「タイミングで売る」ということ。本書では、こう指摘する。

さて、ここで改めて考えたいのは、３番目の「タイミングで売る」ということです。
これを意識すれば、価格競争に巻き込まれず、それまで顧客に認知されていなかったブランドでも売れることが多いのです。

同書　ｐ６４

日本の電機メーカーはこれまで、収益率の低いコモディティ化商品の事業を、雇用維持などを大義名分にして温存してきました。なんとか事業を存続させようとコスト削減しても、その努力には限界があります。価格下落に抗しきれず、たとえ一定量売れたとしても赤字続きで、事業から撤退するか売却するという道をたどってきました。しかし、Ｓ社の例が示すように、納期を短縮してタイミングで売るという発想があれば、国内生産でも収益率を維持できるどころか、上向きにすることも可能です。このように再生可能な事業は、まだまだあるのではないかと思っています。
リードタイムが短いと売れて、儲かるのです。商品力そのものを変えてしまうと言ってもいいかもしれません。
同書　ｐ６８－６９

これは、製造業に限らず、ＩＴにも同じだと思う。

たとえば、水、紙といった日常品をネットで買う場合、結局のところ、価格勝負になる。

で、価格勝負にしないためにはどうればいいか？　やはり、タイミング、すなわち、何か欲しいとおもったら、すぐデリバーできる体制、これが価格競争に巻き込まれない要諦と言えるかもしれない。

　製造業のみならず、いろいろと学びの多い本でした。