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先日、上梓させていただきました量子コンピュータ本ですが、いつもお世話になっている情報機構さんでセミナーをやらせていただきます。

本の内容をふくめてコンパクトに数式なしでお伝えできればと思います。来年の１月開催です。

量子コンピュータ超入門　数式を使わず解説、基礎からビジネス応用まで
https://johokiko.co.jp/seminar_chemical/AC190103.php

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さて、久しぶりの投稿です。約1年ぶりくらいに本がでます。今回は、「量子コンピュータの基本と仕組み」です。会社の社長がなぜ量子コンピュータ？と思うかもしれませんが、いずれどこかでつなげるかと。まあ、ネットを含めた技術をどうビジネスに活かすかというの自分のライフワークの一つで、これまでビックデータ、スマホ、アジャイル、Fintechと手を変え、品を変え、やってきましたが、今回は量子コンピュータです。気がつけば、これで10冊目です。

　今回というか、毎回そうですが、難産でした、書き始めた3月から半年くらい毎土日、唸ってました。とくに、量子コンピュータの場合、目には見えないものの、数学の世界で成立している量子力学の現象を数式なしで説明するという難しさにくわえて、トポロジカル絶縁体のような新しい物性デバイス、さらには、ショアのアルゴリズムのようなピュアな数学もありました。以前、本を書くことは最初は楽しくて後からつらくなるマラソンみたいなものだと書きましたが、今回はどちらかといえば旅のようでした。

　で、こうした量子コンピュータをめぐる「旅」で気がついたこと。それは今から70年前にコンピュータが誕生しましたが、そのときのコンピュータと今の量子コンピュータの状況は似ているのではないかと。70年前のコンピュータは真空管で構成されていて、プログラムを変えるごとに真空管のケーブルを差し替えたと言います。いまの量子コンピュータも実用化という点ではまだまだです。ただ、70年前のコンピュータはトランジスタというブレークスルーがあり、飛躍的に発展しました。いまのところ、量子コンピュータにおけるトランジスタはこれからですが、いずれ、ブレークスルーが見つかるのではないでしょうか。

　もうひとつ、この手の仕事を始めてから10年近くたちました。10年くらい前は、だいたいUSの動向を追っていればキャッチアップできましたが、ここ数年、とくにFintechあたりから中国の動きがとても大きな影響を与えるようになってきたと感じでいます。量子コンピュータも同じで、動きがあります。

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　もう先月の話になりますが、平成最後のダービーは福永ジョッキーの素晴らしい勝利で幕を閉じました。彼は今年こそはダービージョッキーと言われ続けてはや19年、ようやく勝利をつかみました。残念ながら自分の馬券はかすりませんでしたが、いいレースでした。

　さて、ダービーに次ぐ、6月のスポーツイベントは、やはり、ワールドカップですね。競馬にサッカーに来年はラグビーと自分はイギリスかぶれかもしれません。とはいうものの、ワールドカップ、ひいては、サッカーからマネジメントを学ぶところがとても多いと思います。

　当たり前ですが、サッカーでは、監督と選手が分離しています。ま、スーツ着ている監督が、ユニフォームに着替えて、ドリブル・シュートってないですよね。野球では、たまに、捕手兼監督みたいなプレイングマネージャーはありますが、サッカーはないです。

　で、自分でドリブル、シュート、得点を決めることができない監督は何ができるか？これってマネジメントそのものですよね。当たり前ですが、チームの目的は勝つこと。勝つためにどうするか、これを考えるのが監督の仕事だと思います。会社であれば、マネジメントが売上・利益を達成するために、どうするか、を考えるに近いかもしれません。

　もちろん、選手一人一人も勝つために、どうするか考えているはずです。会社でも計画を達成するために、社員一人一人がどうするか考えますよね。そのなかで、監督の役割は、選手一人一人の方向性（ベクトル）を合わせることなのだと思うのです。たとえば、４－４－２のフォーメーションの場合、オフェンスの際、あるいは、ディフェンスの際、どう動くべきか、その方向性を示して徹底させる。そして、個々の選手がその方向性のもとに動いた結果、チーム全体もベストな方向になる。監督がこうした方向を示して、結果を出すことが、監督の役割なのだと思います。

　これは、会社も同じですよね。営業でガンガン攻めるというオフェンスの時もあれば、獲得した案件を確実にこなすディフェンスもあります。そして、いまの状況が、オフェンスのときか、ディフェンスのときか、個々人が臨機応変に判断する、あるいは、そうした方向性がマネジメントから示されて実践する、これができる会社は強いと思います。

　もう一つは、選手の入れ替えも監督の役割と思います。バレーボールなんかもそうですが、流れを変えるために選手を入れ替える、これは監督の特権です。会社も同じですよね。ある部署がうまく行ってないとき、新しい人材を入れる、あるいは、配置転換する、それによって、組織が活性化して結果が出る、こうした入れ替えの巧拙が会社の業績に影響します。進むべき方向を示して、人材を配置する、自分はあまりできてないですが、これが監督、マネジメントの腕の見せ所と思うのです。

　というわけで、今年のワールドカップ、日本代表の活躍にも、もちろん期待ですが、それぞれの監督がどう考えて、どうアクションするか、これも楽しみたいと思います。

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ブックオフの108円均一コーナーは、自分にとっては宝の山みたいなところです。基本は昔ベストセラーになったけどみたいな本が大量にありますが、中には掘り出し物があります。いま、ブックオフの業績あまりよくないですが、個人的にはこの108円均一コーナーはなくなってほしくないですね。。

　さて、そのなかの掘り出し物の一つが先日読んだ高杉良「新青年社長　上下」です。言うまでもなくこの青年社長はワタミの創業者で、いろいろと毀誉褒貶がある方ですよね。まあ、毀誉褒貶はともかくとして、大いに学ぶべき点は２つありました。

　まずひとつは彼のフレーズ「夢に日付を」、前に聞いたことあるけど、いまいち理解できなかったのですが、この本を読んで納得しました、自分の理解では、アクションアイテム（夢）に日付をつけること。これは当たり前のようで、意外と難しい。

　たとえば、社内のブレストで「これいいね！やろう」となったとしても、それがキチンとプランニングされて、実現にこぎつけるケースって意外と少ないのではないでしょうか。あと、個人でもそうで、「これやろう！」って思っても、日々の忙しさにかまけて、なおざりになってしまう、よくある話ですよね。

　そうじゃなくて、「夢に日付を」入れる。やるべきことに対して、日付を設定して、その日付にあわせて確実に実行する。これがキチンとできる組織は強いですよね。まあ、戦略・プランはかけるけど、実行が伴わないというケースが多いなか、日付を入れるというのは学ぶべきですね。

　もう一つは、小さな出会いを大切にすること。ワタミは、NPOを支援したり、農園を経営したり、良し悪しをともかくてとして多角的に事業を展開しているけど、そのはじまりはちょっとした縁、たとえば、小学校での講演の縁でたまたまNPOを始めるとか、そこからはじまっています。

　自分が思うに、どんな大きなビジネスもこうした取るに足らないかもしれない小さな縁を大切にすることからスタートすることが大きなビジネスにつながる思うのです。これも学ぶべき点だと思いました。

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　今日の朝ドラを見ていて面白いフレーズがありました。トヨエツ演じる秋風先生が主人公の父との電話でキレる秘書に対して「怒りの沸点が低い」と語ります。

　自分はたぶん怒りの沸点は高い方だと思います、まあ、昔はよくキレたことはありましたが、最近はあんまキレた記憶にないですね。イヤなことがあっても、良くも悪くも、「ま、いっか」と思ってしまうので。

　さて、この怒りの沸点、高い、低いはともかくとして沸点に達してはいけないと思うのです。いわゆる、瞬間湯沸かし器みたいなかんじで沸点に達すると、怒りが先行して、冷静に判断できない。で、怒られた方もさらにヒートアップするし、そっから、エンドレスに怒りの応酬になるのはよくある話ですね。

　クリントイーストウッド主演の名作「グラントリノ」は、怒りの応酬がメインテーマだと思ってます。そして、怒りの応酬を断ち切るべく最後に主人公が犠牲になる。犠牲がいいのかわからないですが、怒りの応酬を断ち切る、そして、許す、これも大事ですね。菊池寛の「恩讐の彼方」にも通じるテーマですね。

　というわけで、怒りの沸点の高い低いは人それぞれですが、沸点に達しないようにするのも必要かもしれないですね。沸きだちそうだったら、水を差すとか。沸いてしまったら、怒りの応酬になる前に許すとか。チームでやる場合もあるし、自分でやる場合もあるけど、こうした一つ一つのコミュニケーションも大事ですね。

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　その昔、自分が証券会社でアナリストを
していたとき、先輩から「担当している
会社についてその会社の社員より
くわしくなれ」といわれました。

　あたいまえですが、外部の人間が
その会社の社内の社員よりくわしく
なることは大変です。

　でも、心がけひとつでできるものです。その
会社の社史を読む。ホームページをすみから
すみまで読む。その情報を様々な社員
と議論する。そのつみかさねが社員
よりくわしくなるポイントと思うのです。

　結局のところ、心がけだと思うのです。
たとえ外部の人間であっても心がけ
ひとつで社員より会社のことは
くわしくなれます。そして、これは会社
だけではなくすべてにあてはまりますね。
ムリとおもえることでも心がけ次第で
可能になります。こうしたきちんとした
心がけを大事にしたいです。

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さて、最近の新卒採用で話題となっているのが、メガバンクの採用大幅減。まあ、フィンテックとか支店減とかいろいろ機械に置き換わるなかで、採用減は仕方ないことかもしれません。

　で、これがこれからどういう影響を及ぼすのだろうと先日ある方と話す機会がありました。その昔、自分も金融業界の端くれにいたこともあり、そのときの印象です。外資系の場合、基本、新卒採用して、そこから大事に育てて、終身雇用というケースは、ほぼゼロです。まあ、稀に新卒で頭角を現して、そこからあれよあれよと出世するケースもあるけど、多くは5年以内に転職します。天書先は、外資のコンサルとか最近だとスタートアップとか。

　で、それに代わるのがメガバンク出身の転職組、自分の印象だと、メガバンクは人材育成制度がきっちりしていて、かつ、転職組にはガツガツした人が多くて、外資にはわりとマッチしていた気がします。で、長い目でみると、このメガバンク就職組は減りますよね。そもそも、外資自体が日本撤退もあるので、それはそれで寂しいですが。

　閑話休題。もうだいぶ前ですが、ニュージーランドを旅して思ったことがあります。それは、ニュージーランドのどこにいっても、かならずラグビー場があり、誰もがラグビーに参加・応援する、で、その頂点にオールブラックスがあると。裾野が広ければ山高しの典型ですね。

　と考えるとこのメガバンクの採用減、テクノロジーが進化するうえで仕方ないことかもしれません。ただ、やっぱり、裾野は狭まりますよね。まあ、メガバンクが裾野を広げる役目ではなくて、テクノロジー企業が金融の裾野を広げるのでもよいかもしれません、それはそれでチャンスであり、自分も含めて裾野を広げていければと思いました。

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要領の良い人悪い人

自分で言うのもアレですが、
　自分は要領が良い方だと思う
あまり深く悩まないし
　つねにベータ主義、完璧を目指さない
統計でいえば正規分布みたいに
　真ん中あたりをかんがえて、はずれの
　０．１％の確率は考えない
一方で、要領が悪い人もいる
　くだんの０．１％を考えて悩んで
　 完璧を目指す
と思うと、要領の悪い人、良い人
　両方必要だと思う
自分みたいに適当に考えると
　０．１％の確率を忘れてしまう
完璧に考える人には、「ま、それは
　考えなくてもいいんじゃない」と
要領の良い人と悪い人ーこのチーム
　が大切だと思うのです

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　ちょい以前に、ちょっとしたものを手書きして渡したら、字はあんまりうまくないけど味があっていいじゃない、というフィードバックもいただき、ちょいちょいアップしていこうと思います。最初は、紙一重です。

紙一重

　当たり前だけど紙は薄い
　フツウの紙の厚さは0.1ミリ以下だそうだ
　こんな薄い紙だけど積み重なると厚くなる
　人生もこんな薄い紙を積み重なることかもしれない
　薄い紙だけど、日々ていねいに積み重ねる、これが大きな差を生むのではないか
　”紙一重”　－　紙の厚さのようにわずかなちがい
　わずかなちがいかもしれないけどそのちがいを大切にする
　松下幸之助は、紙一重の違いをつかむことが大切と説き、それには”素直な心”が必要と
　”紙一重”　－　わずかなちがいだけど、日々素直な心でそのちがいを大切にしたいものです

松下幸之助の紙一重は、「道をひらく」ｐ１２６