量子コンピュータの基本と仕組み

9月 20th, 2018 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (量子コンピュータの基本と仕組み はコメントを受け付けていません。)

さて、久しぶりの投稿です。約1年ぶりくらいに本がでます。今回は、「量子コンピュータの基本と仕組み」です。会社の社長がなぜ量子コンピュータ?と思うかもしれませんが、いずれどこかでつなげるかと。まあ、ネットを含めた技術をどうビジネスに活かすかというの自分のライフワークの一つで、これまでビックデータ、スマホ、アジャイル、Fintechと手を変え、品を変え、やってきましたが、今回は量子コンピュータです。気がつけば、これで10冊目です。

 今回というか、毎回そうですが、難産でした、書き始めた3月から半年くらい毎土日、唸ってました。とくに、量子コンピュータの場合、目には見えないものの、数学の世界で成立している量子力学の現象を数式なしで説明するという難しさにくわえて、トポロジカル絶縁体のような新しい物性デバイス、さらには、ショアのアルゴリズムのようなピュアな数学もありました。以前、本を書くことは最初は楽しくて後からつらくなるマラソンみたいなものだと書きましたが、今回はどちらかといえば旅のようでした。

 で、こうした量子コンピュータをめぐる「旅」で気がついたこと。それは今から70年前にコンピュータが誕生しましたが、そのときのコンピュータと今の量子コンピュータの状況は似ているのではないかと。70年前のコンピュータは真空管で構成されていて、プログラムを変えるごとに真空管のケーブルを差し替えたと言います。いまの量子コンピュータも実用化という点ではまだまだです。ただ、70年前のコンピュータはトランジスタというブレークスルーがあり、飛躍的に発展しました。いまのところ、量子コンピュータにおけるトランジスタはこれからですが、いずれ、ブレークスルーが見つかるのではないでしょうか。

 もうひとつ、この手の仕事を始めてから10年近くたちました。10年くらい前は、だいたいUSの動向を追っていればキャッチアップできましたが、ここ数年、とくにFintechあたりから中国の動きがとても大きな影響を与えるようになってきたと感じでいます。量子コンピュータも同じで、動きがあります。

サッカー監督と会社のマネジメント

6月 13th, 2018 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (サッカー監督と会社のマネジメント はコメントを受け付けていません。)

 もう先月の話になりますが、平成最後のダービーは福永ジョッキーの素晴らしい勝利で幕を閉じました。彼は今年こそはダービージョッキーと言われ続けてはや19年、ようやく勝利をつかみました。残念ながら自分の馬券はかすりませんでしたが、いいレースでした。

 さて、ダービーに次ぐ、6月のスポーツイベントは、やはり、ワールドカップですね。競馬にサッカーに来年はラグビーと自分はイギリスかぶれかもしれません。とはいうものの、ワールドカップ、ひいては、サッカーからマネジメントを学ぶところがとても多いと思います。

 当たり前ですが、サッカーでは、監督と選手が分離しています。ま、スーツ着ている監督が、ユニフォームに着替えて、ドリブル・シュートってないですよね。野球では、たまに、捕手兼監督みたいなプレイングマネージャーはありますが、サッカーはないです。

 で、自分でドリブル、シュート、得点を決めることができない監督は何ができるか?これってマネジメントそのものですよね。当たり前ですが、チームの目的は勝つこと。勝つためにどうするか、これを考えるのが監督の仕事だと思います。会社であれば、マネジメントが売上・利益を達成するために、どうするか、を考えるに近いかもしれません。

 もちろん、選手一人一人も勝つために、どうするか考えているはずです。会社でも計画を達成するために、社員一人一人がどうするか考えますよね。そのなかで、監督の役割は、選手一人一人の方向性(ベクトル)を合わせることなのだと思うのです。たとえば、4-4-2のフォーメーションの場合、オフェンスの際、あるいは、ディフェンスの際、どう動くべきか、その方向性を示して徹底させる。そして、個々の選手がその方向性のもとに動いた結果、チーム全体もベストな方向になる。監督がこうした方向を示して、結果を出すことが、監督の役割なのだと思います。

 これは、会社も同じですよね。営業でガンガン攻めるというオフェンスの時もあれば、獲得した案件を確実にこなすディフェンスもあります。そして、いまの状況が、オフェンスのときか、ディフェンスのときか、個々人が臨機応変に判断する、あるいは、そうした方向性がマネジメントから示されて実践する、これができる会社は強いと思います。

 もう一つは、選手の入れ替えも監督の役割と思います。バレーボールなんかもそうですが、流れを変えるために選手を入れ替える、これは監督の特権です。会社も同じですよね。ある部署がうまく行ってないとき、新しい人材を入れる、あるいは、配置転換する、それによって、組織が活性化して結果が出る、こうした入れ替えの巧拙が会社の業績に影響します。進むべき方向を示して、人材を配置する、自分はあまりできてないですが、これが監督、マネジメントの腕の見せ所と思うのです。

 というわけで、今年のワールドカップ、日本代表の活躍にも、もちろん期待ですが、それぞれの監督がどう考えて、どうアクションするか、これも楽しみたいと思います。

誰よりも会社のことを知る

4月 27th, 2018 | Posted by admin in 日々の思い | 長橋のつぶやき - (誰よりも会社のことを知る はコメントを受け付けていません。)

 その昔、自分が証券会社でアナリストを
していたとき、先輩から「担当している
会社についてその会社の社員より
くわしくなれ」といわれました。

 あたいまえですが、外部の人間が
その会社の社内の社員よりくわしく
なることは大変です。

 でも、心がけひとつでできるものです。その
会社の社史を読む。ホームページをすみから
すみまで読む。その情報を様々な社員
と議論する。そのつみかさねが社員
よりくわしくなるポイントと思うのです。

 結局のところ、心がけだと思うのです。
たとえ外部の人間であっても心がけ
ひとつで社員より会社のことは
くわしくなれます。そして、これは会社
だけではなくすべてにあてはまりますね。
ムリとおもえることでも心がけ次第で
可能になります。こうしたきちんとした
心がけを大事にしたいです。

裾野をひろげる

4月 23rd, 2018 | Posted by admin in 日々の思い | 長橋のつぶやき - (裾野をひろげる はコメントを受け付けていません。)

さて、最近の新卒採用で話題となっているのが、メガバンクの採用大幅減。まあ、フィンテックとか支店減とかいろいろ機械に置き換わるなかで、採用減は仕方ないことかもしれません。

 で、これがこれからどういう影響を及ぼすのだろうと先日ある方と話す機会がありました。その昔、自分も金融業界の端くれにいたこともあり、そのときの印象です。外資系の場合、基本、新卒採用して、そこから大事に育てて、終身雇用というケースは、ほぼゼロです。まあ、稀に新卒で頭角を現して、そこからあれよあれよと出世するケースもあるけど、多くは5年以内に転職します。天書先は、外資のコンサルとか最近だとスタートアップとか。

 で、それに代わるのがメガバンク出身の転職組、自分の印象だと、メガバンクは人材育成制度がきっちりしていて、かつ、転職組にはガツガツした人が多くて、外資にはわりとマッチしていた気がします。で、長い目でみると、このメガバンク就職組は減りますよね。そもそも、外資自体が日本撤退もあるので、それはそれで寂しいですが。

 閑話休題。もうだいぶ前ですが、ニュージーランドを旅して思ったことがあります。それは、ニュージーランドのどこにいっても、かならずラグビー場があり、誰もがラグビーに参加・応援する、で、その頂点にオールブラックスがあると。裾野が広ければ山高しの典型ですね。

 と考えるとこのメガバンクの採用減、テクノロジーが進化するうえで仕方ないことかもしれません。ただ、やっぱり、裾野は狭まりますよね。まあ、メガバンクが裾野を広げる役目ではなくて、テクノロジー企業が金融の裾野を広げるのでもよいかもしれません、それはそれでチャンスであり、自分も含めて裾野を広げていければと思いました。

商社というエキサイティングなビジネス

2月 28th, 2018 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (商社というエキサイティングなビジネス はコメントを受け付けていません。)

 先日、ある方とお話しをして、とても勉強になったので、備忘録をかねてシェアです。

 その方は、医療機器を扱っている商社を経営されています、具体的には、世界各地で医療機器を仕入れて、その仕入れた医療機器を日本のお医者さんに販売する仕事、いわゆる、商社です。

 商社のビジネスモデルは、左から仕入れて右に流すだけの単純極まりないビジネスですが、彼のこだわりに「なるほど」と思うところがありました。

まず、左の「仕入れ」、彼は世界各地にあらゆる可能性をもとめて医療機器の展示会に参加するといいます。ただ、展示会で展示している機器はみんな知っているので、基本スルーで、むしろ、展示会のカンファレンス、立話などで、でこれから登場するような最新の機器をキャッチして、機会があれば、その会社を実際に訪問して契約を取り付けるという。つまり、誰もが周知される前段階の「展示会以前」をどうキャッチするかが仕入れにおいて最大のポイントという。

 で、そのキャッチした新しい機器について、どう「右に流すか」。単に流すのではなく、彼はこれまで付き合いのあるお医者さんのうち誰が一番喜んでもらえるか、徹底的に考えるという。そして、一番喜んでもらえそうなお医者さんが、その機器を使って、より多くの患者さんを幸せにできることが何より大事だという。

 ま、商社は左から仕入れて右に流す、とてもシンプルなビジネスモデルです。シンプルゆえに、つまらないビジネスモデルかもしれないけど、誰も知らないこれからヒットするかもしれない商品を仕入れて、それを一番喜んでもらえる人に提供して、最終的に患者さんの治療に役立てる。これこそ付加価値そのものですね。

 トヨタ元社長渡辺捷昭氏は、新入社員時代に社食の管理業務に配属されて、なんで自動車じゃないんだ、と、腐りかけたものの、食堂の分析を行い、食堂の仕入れを最適化したところ、「うちの社食でカイゼンをしている若い奴がいる」と見出されて、遂には社長になったと。

 商社、社食、いずれも、一見つまらないビジネスかもしれないけど、心がけ一つでエキサイティングでいくらでも価値を上げることができます。なので、つまらないかもしれないけど、そこに全力を注ぐ、こうしたひたむきさを追求したいものですね。

箱根駅伝にみる目線の高さ

1月 4th, 2018 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (箱根駅伝にみる目線の高さ はコメントを受け付けていません。)

あけましておめでとうございます。今年もよろしくお願いいたします。さて、最近のお正月は日本にいることが多くて、いつも箱根駅伝を楽しみにしています。

 いつも思うのですが箱根駅伝は見どころがたくさんありますよね。往路復路の優勝争い、シード権をめぐる攻防戦、繰り上げスタートを避けるべく必死にタスキをつなげる姿、出身校の走者の頑張る姿、まさに、全員が主役の素晴らしいドラマだと思います。だからこそ、90年以上も続いているんでしょうね。願わくは、母校の慶応が学生連合ではなく、大学として一度くらい箱根駅伝に出てほしいなぁと。いつかこの楽しみも味わいたいものです。

 そんな箱根駅伝のなかで、自分の印象に残ったのが総合優勝した青学 原監督の「目線の高さ」です。彼にとって、箱根駅伝で勝つことはもちろん大事なものの、それ以上に日本の陸上の裾野の広げて、世界的なランナーを育て、オリンピックをはじめ世界に通用する選手を育てたいという。箱根駅伝からなかなか次につながらない現状において、彼の「目線の高さ」は素晴らしいと思いました。

 閑話休題。年末に宮本輝の「優駿」を読みました。日高の小牧場から誕生した競走馬オラシオンがダービーを勝つという、今で言えばキタサンブラックのようなサクセスストーリーですが、このオラシオン、競走馬の育成を吉永ファーム(モデルは社台ファーム)で行っています。

 この小説は今から30年くらい前で、社台ファームではようやくノーザンテースト産駒(小説中ではセントエストレラ)が走り出したころ。圧倒的な強さを見せるサンデーサイレンス産駒旋風が起きる前です。でも、牧場主の吉永達也(故吉田善哉氏)は、日本の競馬で勝つのではなく常に世界を見て、世界に通用する馬を育てるべし、と檄を飛ばします。それから30年、彼の「目線の高さ」は間違いなく日本の競馬馬のレベルを上げました。

 で、この「目線の高さ」は、陸上・競馬の話だけではなく、ビジネスにも当てはまりますよね。目先のビジネスをゲットすることだけにこだわらず、高い目線で世界を視野に見据える、こうした「目線の高さ」が長い目で見て大きな差を生むと思うのです。ということで、原監督のこれからのチャレンジに期待するとともに、自分も高い目線でチャレンジしなくてはと思いを新たにしたのでした。また、来年も箱根駅伝が楽しみです。

サーフィンとビジネス

12月 25th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (サーフィンとビジネス はコメントを受け付けていません。)

遅めの夏休みをいただいてハワイマウイ島にいってきました。

 で、やりたかったアクティビティの一つがサーフィンでした。常々自分は、テクノロジービジネスはサーフィンのように波乗りスタイル、と言ってきました。そのなかで、先日、ある方から、「サーフィンは、波にのって越えたら次の波がある、そして、次の波に乗ることはできる会社とそうじゃない会社の違いはキャッシュがあるかどうかだ」みたいな話を伺い、なるほどと思いながらも、いつかやってみなければ、とも思っていました。

 実際、やってみるといろいろ発見がありました。まず、波は至る所にあります。自分のような素人は10年に一度のビッグウェーブは必要なく、ちょっと待つだけで波に乗れました。ビジネスでも、ビックウェーブに乗ることは大事ですが、ちょっとしたところビジネスチャンスはいくらでもありますよね。

 で、もう一つは波に乗るには、ちゃんと準備が必要なこと。ボードと波をあわせて、必死にパドリングして波にのる、何かを成し遂げるためにちゃんと準備をする、これは当たり前かもしれないですね。

 最後に、サーフィンのアクティビティの90%はパドリングと波を待つこと、実際に波に乗っているのはほんのわずかですよね。でも、90%の地味な作業をしながら、波を待つ準備をして、ちょっとした波にのる、これはビジネスにも共通する話かもしれないと思いました。

社長のように考える課長

12月 6th, 2017 | Posted by admin in 日々の思い - (社長のように考える課長 はコメントを受け付けていません。)

 さて、先日、どの本か忘れたのですが、「社長のように考える課長を大事すべし」みたいな話があって、そうだなぁと思いました。で、ある方とこの話をしたときに、いろいろ考えるきっかけになりました。自分の整理も含めてメモです。

 この「社長のように考える課長」というのは簡単なようで難しい。やっぱり、組織が大きくなると「組織の論理」で動きがちになる気がする。たとえば、営業部の論理、開発部の論理みたいな話で、部内の個別最適を優先した結果、全体最適になってない、いわゆる、ゲーム理論でいう囚人のジレンマ的な事象に陥るケースが多い。

 むしろ、営業部の課長がある案件を受注しようとして、営業部には一時的に損する案件だけど、会社全体にとってメリットがあるので、組織の論理をこえてあえて取り組む、これが「社長のように考える課長」だと思う。右に倣えをよしとする日本の多くの企業にとって、この手の意思決定は組織の論理に真っ向から立ち向かうことなので、浮いてしまうケースも多い。最初は元気だけど、縮こまってしまうケースもありますよね。

 と考えると、社長のように考える課長は自然に生まれるのではなくて、組織的に作るべき話ではないかというのが、その方との議論の上の一応の結論です。で、そうした組織を育てるのは、素直であることだと思います。たとえ、組織の論理を越えても、良いことはやる、ダメなことはやらない、思い込みを持たずに素直な心で取り組むべきではないかと。ま、言うのは楽なのですが、行うのは難しいですね。でも、「社長のように考える課長」を特定の会社だけではなくて、もっと増やしたいなあと思いました。

 
  

食事にみる”仕事ができる人”

11月 25th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (食事にみる”仕事ができる人” はコメントを受け付けていません。)

 先日、ブックオフで日本電産永守さんの本をたまたま見つけて、購入、読んでみました。
どう人を動かすかがテーマで、そのなかで、食事に関するエピソードがあって、なるほど、と思いました。

 衣食住、くうねるあそぶ、いずれも食が入っているように、やっぱり、食は欠かすことはできない、で、その欠かすことができない、”食”だからこそ、その人の性格がでるのかもしれない。そのなかで、取り上げているのは早食い。

 早食いは、新卒の入社試験に書類選考にくわえて、早く食べた候補を採用、そして、20年後たって、その早食い選考が会社を引っ張っているのだという。自分の印象でも、これはわからなくもないです。証券会社でも早食いをしてなんぼみたいなカルチャーがかつてあったように、早食いと仕事の出来・不出来は相関関係があるような気がする。

この相関関係は、おそらく、早食い≒せっかち、だと思う。せっかち、すなわち、ことを急ぐ、よく言えば、スピードを重視する人は概して早食いが多い。で、早食いは健康に良いとはいえないけど、ビジネスにおいてはスピードは大事。何事もはやく決断して、次の決断をする、この間隔、PDCAサイクルといっていいかもしれない、が短い方がたくさんの手を打てると。

 ただ、せっかちの人がよいかというと、必ずしもそうでもない気もする。もちろん、スピードは大事ではあるものの、たとえば、契約の交渉の場合は、事を急いて妥協するよりも、じっくり事を構えた方がよい場合もある。というわけで、大事なのはせっかちなスピードとじっくり事を構える思慮なのかもしれない、が、なかなかそんな人いないですよね。だから、チームが大事だと思うのです。全員が早食いではなく、早食いとじっくりがそれぞれ共存する、これも大事かと思ったのでした。
 

 

ものづくりベンチャー経営に必要なたったひとつのこと

8月 27th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (ものづくりベンチャー経営に必要なたったひとつのこと はコメントを受け付けていません。)

 つねづね、自分はハードウェアベンチャー(ものづくりベンチャー)のマネジメントは、結構、難しいと思っています。そして、先日、ある方とお話しているうちに、この仮説をさらに止揚するきっかけとなったので、シェアしてみます。なお、これはあくまで一般的であって、特定の話ではありません、かつ、自分の所属している組織の見解を示すものでもありません、あしからず。

 なぜ、ものづくりベンチャーは難しいのか? 自分は理解では、当たり前だけど、ハードウエアを作るから。そして、ファイナンスの観点からみると、企業のバランスシート(貸借対照表)の左側(資産サイド)には、現金があり、ハードウエアをつくるということは、その現金を使って、ハードウエアの部品・組み立て等など加工して、それを同じく左側の在庫として計上する。すなわち、仕訳的には現金が在庫に振りかえる処理をする(現金→在庫)。

 その在庫が最終的にお客さんとの売買が成立して、在庫がはけるかわりに、現金が入ってくる、このビジネスサイクルであれば、全く問題ない。でも、意外とこれが難しい。とくに、”ベンチャー”の場合、コンセプトはあっても、そのコンセプトがハードウエアにキチンと繁栄されていないケースが多い。設計図をもとに発注したけど、違ったものができたのでやり直しというケースは結構ある。そして、その旅に、現金が在庫になり、反古になったものは在庫のまま使われず、死蔵在庫になりがち。そして、その在庫から現金を回収できずに、どんどん現金がでていくという負のスパイラルに陥るケースもある。

 ソフトウェアの場合、こうした現金→在庫サイクルについては、ハードウエアにくらべて圧倒的にリスクは低い。会計上、ソフトウェアを資産化するケースもあるけど、よほど外注をつかわない限り、基本は内部の人件費だし、やり直すのも、最初からやり直しというケースはなきにしもあらずだけど、基本はコードの修正で対応できる。だから、リスクという点ではソフトウェア・サービスの方が圧倒的に低い。

 こうなれば、いっそのこそベンチャーはソフトウェア・サービスでいいじゃんと思うかもしれない。自分はそれを否定しないけど、ハードウエアにもメリットはある。こうした、現金→在庫のループをぬけて、ハードウェアがお客さんに納入された場合、モノによるけど、比較的安定的に供給できる。ソフトウェア・サービスの場合、すぐに陳腐化する可能性はあるけど、ハードウェアをすぐにマネ、納入するのは、敷居が高い。中国などにマネされるリスクはあるだろうけど、そこまでいけば御の字ではないでしょうか。

 というわけで結論、ものづくりベンチャーのマネジメントにおいて必要なたった一つのこと、それは現金→在庫バランスでしょう。とくに、エンジニアが強い会社のばあい、カネに糸目をつけず、はやく次の試作をすべし、みたいに、現金→在庫べランスをあまり考慮しないケースも多い。もちろん、次へつなげる試作も重要だけど、おカネは企業の血液、現金がなくては会社生きていけない、この現金→在庫バランスをキチンと考えることが大事と思うのです。