マッテローヨ シンガポール

8月 16th, 2020 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (マッテローヨ シンガポール はコメントを受け付けていません。)

「振り向くな、振り向くな、後ろには夢がない」とは、かの寺山修司のハイセイコーの歌ですが、それとは裏腹に振り向きたいときもあります。とくに、このコロナ禍、海外にいくことができず、だからこそ、海外に思いをはせることは大事ではないかと思うのです。

 前回はベトナムを紹介しましたが、今回はシンガポールです。自分の理解では、シンガポールを一言で表すと、明るい北朝鮮です、現地の方もそういわれるので、それほど外れてないかと。ベトナムのホーチミンがベトナムをフランス・米国から独立を勝ち得たように、独立を勝ち取った建国の父リークアンユーが良い意味で彼の考え方が残る国だと思います。

 で、この明るい北朝鮮の良い意味は、シンガポールという小さな国を発展するために、人造的、政策面であらゆる努力をすることです。それは、アジアのハブであるシンガポールのチャンギ空港、ここのトランジットは快適そのものです。あるいは、東南アジアの金融の拠点もシンガポール・香港ですよね、その昔、アナリストのとき、海外出張の際は、かならずシンガポール・香港で機関投資家を訪問していました、香港は今後どうなるかわかりませんが。やはり、ヒト、モノ、カネ、こうした場(プラットフォーム)を良い意味で人造的に作り出したのがシンガポールなのではないかと。

 現状のコロナ禍による移動制限で、こうした物理的なプラットフォームは、縮小せざるを得ない気がします。ただ、すべて、Zoomとかオンラインで完結するかといえば、そうでもないかもしれないですよね、同じモノを売るという場合であれば、オンラインと対面、人間の心情として、対面の方が良い場合もあるかと。

 まあ、ヒト、モノ、カネをリアルで集めることがなかなか難しいところもあるでしょうが、それを差し置いても、今後も物理的・論理的にもシンガポールを通らなくてはいけないモノ・コトがたくさんあるように思います。なので、いつの日かまたシンガポールを訪問したいと思います!マッテローヨ!シンガポール!

ホーおじさんの思いとベトナム

7月 12th, 2020 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (ホーおじさんの思いとベトナム はコメントを受け付けていません。)

さて、最近はコロナ禍もあり、めっきり訪問する機会がありませんが、これまでベトナムのハノイ、ホーチミンに何度か訪問する機会がありました。ベトナムを訪問して、いつも感じるのが、ベトナム人の勤勉さです。それはIntegrity(インテグリティ)というべきでしょうか。ベトナムの誰もが、どんなことにも真面目に真摯に取り組む姿勢が素晴らしくて、悪い思い出がありません。で、どういう背景で、こうした真摯な国民性が醸成されるのか?、とても興味がありました。

 そんな中、「知略の本質 戦史に学ぶ逆転と勝利」が、この疑問に対して良いヒントになりました。この本は、歴史上、圧倒的に不利な状況から逆転をした独ソ戦、バトルオブブリテン、インドシナ戦争、イラク戦争をテーマに扱っていますが、圧倒的に面白かったのが、インドシナ戦争です。

 インドシナ戦争は、一言でいえば、2度にわたるベトナム独立の闘争で、第1次戦争はフランス植民地からの独立戦争、そして、第2次戦争は米国が支援する南ベトナムとの戦争いわゆるベトナム戦争です。いずれもゲリラ戦から正規軍を編成して逆転して、勝利します。

 いずれも、その主役は建国の父ホーチミンです。彼は、青年時代、船で渡ったフランスにおいて自由と独立を接し、当時、植民地支配にあったベトナムにも自由と独立が必要と志を立てます。そして、その目的を果たす道具として共産主義による闘争を掲げ、インドシナ戦争を勝利に導きます。もともとの発想としてはシンガポールの建国の父リークアンユーに近いかもしれないですね。

 で、ホーチミンは、飄々とした風貌、粛清とも汚職とも無縁で気さくな人柄から国民から敬意を表して「ホーおじさん」と呼ばれていたそうです。もちろん、もともとのベトナム国民の勤勉さ、優秀さはあるとは思いますが、やはり、「ホーおじさん」が掲げた独立と自由を守って国を強くする、これが現在のベトナムにも脈々と受け継がれている、と思いました。彼が亡くなって50年、この思いが引き継がれているのはすごいなぁ、とも思います。

コロナ禍で、なかなか海外に出ることはできないのですが、ビジネス・プライベート限らず、またベトナムにいきたいと思いました。現在、どれだけホーおじさんの建国の思いが活きているか、知りたいと思います。

学歴は不要か?必要か?

6月 10th, 2020 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (学歴は不要か?必要か? はコメントを受け付けていません。)

このページによると現在、必要でないモノのトップは「学歴」だそうです。まあ、この手の話は、昔から喧々諤々の議論があるので、「正しい」答えはない気がします。

むしろ、これをきっかけに思いを巡らせることが大事かと思います。かつて、福澤諭吉は、緒方洪庵が主宰する適塾で「赤穂浪士の討ち入りは正義か否か?」で肯定派、否定派に分かれてディベートしたそうで(*)。義士、不義士、いずれの場合にも「ロジック」があり、そのロジックを突き詰めるのが学問と理解しています。ま、学歴の話もこれに近く、ディベートネタによいかもしれないですね。

(*)出所 青空文庫「福翁自伝」

仮令たとい議論をすればとて面白い議論のみをして、例えば赤穂あこう義士の問題が出て、義士は果して義士なるか不義士なるかと議論が始まる。スルト私はどちらでもよろしい、義不義、口のきで自由自在、君が義士と云えば僕は不義士にする、君が不義士と云えば僕は義士にして見せよう、サア来い、幾度来てもくるしくないといって、敵にり味方に為り、散々論じてかったり負けたりするのが面白いと云うくらいな、毒のない議論は毎度大声でやって居たが、本当に顔をあからめて如何どうあっても是非をわかってしまわなければならぬと云ういった議論をしたことは決してない。

 

さて、学歴の話。自分の理解では、集合でいうところの「十分条件」な気がします。十分条件は、たとえば、果物とリンゴの関係でいえば、果物という大きな集合のなかの一つの要素がリンゴ(十分条件)。で、下図のように、学歴の場合は、おそらく、成功?という大きな集合のなかに、人脈、判断力、性格などの構成要素の一つとして学歴は入っているんじゃないでしょうか。なので、両方を満たす成功=学歴、いわゆる必要十分条件、ではないですよね。

 ただ、この成功?があやしく、成功の定義は人によって違いますよね。毎日、ストレスなく満たされた穏やかな生活を成功とするのであれば、別に学歴とかいらないし。逆に、会社で出世することを成功とするのであれば、必要かもしれません。まあ、最近は、良くも悪くも前者が増えているような気がしますね、だから、必要ないモノのトップにあるのかもしれません。

 

 

 

 

「所定」とデジタル化の視点

6月 8th, 2020 | Posted by admin in 日々の思い - (「所定」とデジタル化の視点 はコメントを受け付けていません。)

 

今回のコロナ禍のなかで、何度も話題になったのが、行政の電子化の遅れです。たとえば、定額給付金について、対応が追い付かないといったところから、28の自治体で中止や休止をしているといいます。まあ、これだけにとどまらず、物理的にハンコを押す習慣とか、だいぶ、電子化は進みましたが、まだまだ道半ばと思います。

そもそも電子化とは何か?目的はデジタル化と思います。デジタル化とは、アナログを0と1のデジタルに置き換えること。

具体的には、下の図のように申請用紙などの所定の紙に手書きで埋めて、郵送、担当者がチェックして可否を判断、これがアナログの入力、送信、出力で、デジタルの場合、所定のフォームをPC・スマホとをつかって埋める、そして、担当者がチェックして可否を判断する場合(セミデジタル)と、ルールに基づいて自動判断する場合(デジタル)があると思います。

アナログ セミデジタル デジタル
入力 所定用紙に手書きで埋める 所定フォームに所定形式に従ってPC・スマホを使って埋める
送信 郵送 所要時間 1~2日 メール、クラウド 所要時間 0.1秒
出力 担当者がチェックし判断 担当者がチェックして判断 ルールに基づいて自動判断

 

で、アナログとデジタルの違いは、この「所定」にあると思います。もちろん、アナログの申請書類も「所定」はありますが、間違えて消す場合もあるし、誤ったまま提出した結果、返送されることもあります。ただ、デジタルの場合、単純な話では、電話番号には数字しか入れられないし、メールアドレスには、日本語は入力できません。すなわち、場所・規格を定める(所定)こと、これがデジタル化とも言えそうです。

それで、思い出したのは、かつてアナリストをやっていた際、企業の基幹システム(ERP)について調査したことがありました。企業の基幹システムは、文字通り基幹のシステムで、どこで、どれだけモノが売れて、どれだけ在庫が残っているかかといった販売システム、売上、利益を管理する財務システム、工場でどれだけモノを作ったかを管理する生産システムと多岐にわたります。

で、このERP構築において、論点になるのは、「所定」です、日本の企業の多くは業務に合わせてシステムを作っているので、生産と販売などつなげようとすると上手く動かないことが多いです。最初の話では、「アナログ」的な所定のやり方でシステムを作っているケースが多かったです。

で、この「アナログ」的なアプローチを変えるには、「所定」しかなくて、業務を標準化すること、あるいは、働き方をシステムに合わせること。一時的には、とてもやりにくくなります、紙ベースからデジタルにしてやりにくい、不便と同じかもしれないですね。ただ、一時的には不便になるかもしれないですが、24時間申請できますし、基本、フォーム通りに間違えなければ申請されますし、メリットも一杯あると思います。したがって、まず、踏み込むことこれが重要かもしれません。

 

 

手紙とコミュニケーション

5月 24th, 2020 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (手紙とコミュニケーション はコメントを受け付けていません。)

 緊急事態宣言も大部分の地域で解除され、まだ、制限は続きますが、3月に始まった自粛生活も普段の生活に、だいぶ近づいてきたように感じます。

 が、営業という話になると、まだまだ対面営業は少なく、Zoom・Teamsでのオンライン商談が多いようで、オンラインの場合、「既存のお客さんはいいけど、新規はなかなか取りにくい」という話をよく聞きます。まあ、そうですよね、既存の場合はすでに関係ができていますが、オンラインで初対面だと、相手の「息づかい」と読みづらいことは間違いなさそうです。

 閑話休題、先日、井上ひさし「12人の手紙」(中公文庫)を読みました。その名の通り、手紙だけで12人の生き様、ストーリーを語ります。たとえば、出生届から死亡届まで公式書類だけで人生を語るなど、井上ひさし流の「趣向」(=こだわり)が満載です。彼が亡くなって、もう10年経つんですね。

 この本が出版されたが1978年、いまから40年ほど前で、当時はネットもなければ、FAXもなく、コミュニケーション手段は電話と手紙くらいで、もちろん、オンライン商談もありません。今と比べてコミュニケーション手段が限定的ながらも、本書では、ペンフレンドで新しい観光案内人を開拓するなど、手紙を上手く活用していて、それがとても新鮮でした。ま、ペンフレンドは、いまだと、クレイグリストとかに近いのでしょうかね。

 40年前と現在、ネットを含めて、コミュニケーションの技術は進歩しました。が、相手に思いを伝えるコミュニケーション自体はあまり変わっていない気もします。企業にとっての「ペンフレンド」が何に相当するかわかりませんが、「趣向」を込めた手紙(メール)を書くのも一つの手かもしれないですね。「手紙」という文化自体は薄れつつありますが、相手とコミュニケーションをするということは、いつになっても変わらないと思いました。
 

 

コロナの谷を越えて

5月 19th, 2020 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (コロナの谷を越えて はコメントを受け付けていません。)

 5月18日に発表されたソフトバンクグループの1~3月期の最終損益は1兆4381億円の赤字(前年同期は1271億円の赤字)、日本企業としては過去最高額の赤字という。決算説明会のなかで、孫社長が「投資先のうち、コロナの谷に落ちる企業もあるが、谷を乗り越えてはばたく企業もある」という話に、なるほどと思いました。

 過去の歴史をたどると、疫病、戦争、金融危機など、自分たちの手でコントロールできない「谷」の局面は、ピンチでもありチャンスでもありました。たとえば、1300年中ごろにヨーロッパを中心に猛威を振るったペスト、それまで農民は教会、封建領主が絶対的な存在でしたが、ペストにより農民の数が減少->労働不足になり、むしろ、領主が農民に賃金を払う関係に逆転し、そうした中から人間中心運動であるルネッサンスが起きたといいます。

 日本の戦後なんかもそうですよね。太平洋戦争開戦前夜から財閥を中心に重化学工業に投資が集中しました。たとえば、1943年には指定金融機関制度が生まれ、軍が発注→三菱重工業が受注→足りないおカネは指定金融機関の三菱銀行がファイナンスというサイクルで財閥の産業に占めるシェアが上がりました。が、終戦後、財閥は解体され、ソニーのような新しい会社が生まれ、「谷」を越えました。

 で、今回も歴史は繰り返されると思います。急激に環境が変わるので、立ち行かなくなる会社も増えると思います、ただ、その谷を乗り越えて大きく羽ばたく会社もそれ以上にあると思います。で、何がその境界を決めるのか? 人間と同じように企業も健康でいることだと思います。

 やはり、企業にとって人間の「血」に相当するのが、おカネ。おカネが回らないと死んでしまいます、だから、そして、緊急時は輸血(外部からの資本注入など)は限られるので、できるだけ自分の体で代謝をよくして、キチンと生活すること。当たり前といえば当たり前ですが、人間が健康をキープするのが楽ではないように、企業も楽ではないと思います。が、そうした企業が「谷」を越えていくと思いました。

「財閥の時代」にみる人材育成とレジリエンス

5月 10th, 2020 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (「財閥の時代」にみる人材育成とレジリエンス はコメントを受け付けていません。)

チャレンジ系は苦手なので、マイペースで日々の本との邂逅です。コロナ禍の前に、たまたま本屋で見つけた本「財閥の時代」(武田晴人著)がとてもよかったのでシェアします。

 この場合の財閥は主に三井・三菱・住友の三大財閥で、その始まりは明治初期の政府との癒着、いわゆる、政商の時代から、銀行・資源・商社機能を含めた多角化、第1次世界大戦後の商社ブーム、昭和恐慌による財閥叩き、戦時下の重工業発展、「財閥」という切り口で日本の資本主義発展の様子を俯瞰できます。

 で、帯の「なぜ、彼らだけが成功したのか?」-本書では、三井・三菱・住友のような財閥を目指すも、先物で失敗した古河商事、第1次世界大戦中の造船需要で財閥と肩を並べる存在になったものの台湾銀行の融資停止で破綻した鈴木商店、この2社と三大財閥と何が違うのか?

 自分の理解では、1.人材の育成、と、2.時代の変化にあわせた対応力(レジリエンス)だと思いました。三大財閥は、もともと、三井家、岩崎家、住友家が「総有制」として事業をコントロールする仕組みも、明治終わりころから商社、鉱山、銀行とそれぞれの分野に精通する専門経営者を育成する仕組みが確立されていました。たとえば、血盟団によって暗殺された三井の団琢磨はもともと鉱山の経営者、そこから頭角を現し、三井財閥の総帥となる。一方、鈴木商店の場合、番頭の金子直吉が一人で鈴木商店のすべてをコントロールするカリスマ経営だったので、事業が大きくなるにしたがって、次第にその綻びが出て破綻に至ったと。これは今でもあるあるの話ですよね。

もう一つの対応力(レジリエンス)、明治の成長期の坂の上の雲の時代はともかくとして、大正に入ってくると財閥の経済占有率の高さから、時代の要請もありますが、株式会社への転換、慈善事業の強化、そして、戦時下では重工業への投資と、時代の変化にあわせて、柔軟に組織・ビジネスを変えた、変化への対応力がありそうです。これも、いまでもそうですよね、世の中は変化するので、その変化に応じて変えないと置いてきぼりになってしまいます。そして、人材の育成と変化への対応力、この2つが「なぜ、彼らだけが成功したのか?」のカギと思いました。

本書は新曜社で1993年、バブル崩壊あたりの年に刊行、今年3月に角川ソフィア文庫でリニューアルされました、こうした本をリニューアル出版した出版社に敬意を表したいと思います。で、バブル崩壊から30年近く、総合商社もだいぶ変わりましたよね、いまだと、伊藤忠商事に勢いがあるように思いますが、やはり、この2つの要素がカギとしていつの時代も変わらないのかもしれません。

代替肉とは何か?ビヨンドミートは何がすごい?

3月 4th, 2020 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (代替肉とは何か?ビヨンドミートは何がすごい? はコメントを受け付けていません。)

代替肉とは何か?ビヨンドミートは何がすごい? 世界で進む脱肉ビジネスをひも解く

いつもお世話になっているSBBITにビヨンドミートの記事を寄稿させていただきました。最近よく聞く代替肉のリーディングカンパニーです。

0から1を生み出す、これからも様々な試練はあると思いますが、この会社であれば乗り越えることができると思っています。

「全力」と1兆ドルコーチ

3月 3rd, 2020 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (「全力」と1兆ドルコーチ はコメントを受け付けていません。)

先日、ある方と話をしていて、スポーツの世界で常勝監督のような結果を出している監督・コーチに共通しているのは、選手を「全力」にさせること、という。

 これは納得感があって、会社でもそうですよね。社員全員が「全力」で取り組んでいる会社はだいたい結果を残しているし、派閥争いとかで全員が全力を出していない会社は業績に結び付いていない傾向があると思います。まあ、どの会社というわけでなくて、あくまで一般論ですが。

 で、次のポイントはどうやったら「全力」を出すことができるか?ということで、ここのところ、つらつら考えていたなかで出会ったのが「1兆ドルコーチ」です。

 アメフトのコーチ出身のビル・キャンベルは、アマゾン、アップル、グーグルなど名だたる会社のコーチを務め、その彼の教えを説いた本で、とてもよかったです。で、最初のどうやったら「全力」を出せるか?という点だと、こう指摘しています。

「さまざまな利害をまとめ、意見のちがいは脇に置いて、会社のためになることに個人としても集団としても全力で取り組む「コミュニティ」として機能するチームだ。人は、職場の協力的なコミュニティの一員と感じると、仕事に対する意欲が高まり、生産性が上がることが、研究により示されている。」(p50)

 まあ、ざっくりいうと、コミュニティということなんだと思います。たしかに、上司が部下に一挙手一投足、指示するケースだと、部下は大抵イヤになって、仕事に対する意欲はあんまり高まらないですよね、もちろん、例外はありますが。結局のところ、このコミュニティを作るのが一番難しいわけですが、こうしたことを気にするか、気にしないかで大きく変わる気がします。というわけで、「全力」というのは簡単なようで、奥が深く、自分も「全力」を出すチーム作りに貢献できればと思いました。

バイトダンスとはいかなる企業か?

1月 17th, 2020 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (バイトダンスとはいかなる企業か? はコメントを受け付けていません。)

バイトダンスとはいかなる企業か? TiktokやToutiao運営でユニコーン世界一のワケ

いつもお世話になっているSBBITにバイトダンスの記事を寄稿させていただきました。以前、テンセントの記事を書いて以来になります。

 たまに、「テンセントとかよく中国の記事書けるね?」と尋ねられることがあります。で、答えは「想像」です。「想像」といっても、フィクションではなく、これはアナリスト時代の経験が役に立ってます。

 もう10年以上も前ですが、アナリスト時代、先輩アナリストから「レポートを書く際は、自分が経営者になったつもりで書くべし」という教えが自分のベースになっていて、自分が経営者であれば、どこを強化して、どの課題を解決するか、こういったことを「想像」して、そこから外部資料などを突き合わせて、その仮説をブラッシュアップする。いってみれば、この「想像」はPDCAを回すことかもしれないですね。

 で、この「想像」はいわゆる事業会社に転向してもきわめて有効な考え方で、たとえば、M&Aの場合、「相手はたぶんこの金額で稟議を通しているはずだから、このくらいの金額で合意できそうだ」といったネゴもこの考え方が役に立ってます。

 が、この考え方には限界があって、いわゆる「敷衍」のアプローチのため、1を10にはできますが、0を1にはできません。イノベーションのジレンマでいえば、前者が持続的イノベーション、後者が破壊的イノベーションでしょうか。だからこそ、0を1にできるアントレプレナーを心からリスペクトしています。バイトダンスもそんな0を1にしつつある稀有な会社だと思います。Take a Look!