値上げと顧客満足

2月 14th, 2013 | Posted by admin in テクノロジー | 経営 - (値上げと顧客満足 はコメントを受け付けていません。)

値上げと顧客満足

今日(2月14日)の日経新聞にルネサスの記事が掲載されていた。

ルネサスは、電機・自動車などで利用するマイコンを製造する半導体製造会社。

ほんの小さな部品だけど、それがないと、電機・車が製造できない、先の大震災の際にも、ルネサスの工場が被災して、電化製品・車の製造が滞ったのは記憶に新しい。こんな重要な会社だけど、儲かっているかといえば、そうではない。今期も、1760億円の営業赤字予想と不振が続き、状況を改善するためには値上げが必要と記事は説く。

なぜ、不振が続くか?いろいろ理由はあるけど、記事中にて三菱電機下村会長はこう指摘する。”これまで”顧客満足度を高めるという原則にとらわれすぎた”、これがすべてだと思う。

これは半導体業界の話だけど、自分が馴染みのあるIT業界にもあてはまる。IT業界は、Google、アップルのように自社で製品を開発して、販売する会社もあるけど、それはほんの一部。とくに日本の場合、お客さんのシステムを受託開発する仕事が多い。そして、受託開発も、システムの規模が大きいと、一次受け(プライム)が受注し、それを2次受け、3次受けとゼネコンのように多重構造になっている。

こうした構造での”顧客満足度”は、つきつめると、価格。すなわち、値段を安くして、”顧客満足度”を高めれば高めるほど、受託開発会社は自分のクビをしめることになる。ルネサスとまったく同じ構造だ。

では、どうするか?これまで散々議論しているけど、やっぱり、自社のオリジナル製品・ソリューションを提供することだと思う。受託の場合、お客さんのシステムを作っているので、そっくりそのまま自社オリジナル製品として売り出すわけにもいかない。でも、そこで培ったノウハウは別の領域に活かすことができる。たとえば、新日鉄住金ソリューションズは、もともとは、新日鉄のシステム子会社だったけど、鉄製造の緻密な管理ノウハウを横展開して、銀行・証券の金融ソリューションを提供して、それが事業の柱になっている。ここを参照のこと。

冒頭にもどって、ルネサスの記事、値上げもたしかに重要だけど、横展開もさらに重要と改めて思いを深くしました。

 

 

マラソンと経営

2月 11th, 2013 | Posted by admin in 経営 - (マラソンと経営 はコメントを受け付けていません。)

マラソンと経営

自分が本格的にマラソンを始めたのが2007年2月の第1回東京マラソンだから、はやくも6年目。

それほど速いといわけではないけど、ほぼ毎年(去年は湘南マラソン)、フルマラソンを走っています。

今年は、6月に100㎞走る予定(2008年に宮古島100㎞マラソンは完走しました!)なので、今から調整中。

走りながらいつも思うことは、マラソンと経営は似ているということ。

ちなみに、本の執筆とマラソンも全く同じです、エントリー時(企画時)が一番楽しい!そして、スタート最初の10㎞は余裕、20kmあたりになるとちょっと苦しくなってきて、30㎞になると苦しくてもうやめたくなる、だけど、35㎞を過ぎると、ランナーズハイになって、あとはゴールを目指すのみ。最初からペース配分すれば苦しくならないんじゃないの、と走ったことない人にいわれるけど、そんなに簡単じゃないんですよ。

さて、経営とマラソン、いずれも一番重要なのは、”自分のペースを守る”こと。マラソンの場合、自分のトレーニング量、体調からおのずと自分が無理をしないで走ることができるペースがきまっていて、それを越えて走ると、とてもフルマラソンは走れない。抜かれたから抜き返すというのはありえない。

経営も同じで、企業にはリソースがあるので、そのリソースを無視して、ライバルに追随すると、どこかで無理がでてしまう。むしろ、ライバルに抜かれることはあるかもしれないけど、最後まであきらめず、自分のペースを貫く、これが長い目で見ても長続きするモデルと思う。

たかがマラソン、されどマラソン、走っているという単純な行為だけど、単純な行為だからこそ、気づきがあります。

企業にとっての血

2月 10th, 2013 | Posted by admin in 経営 - (1 Comments)

日々の思いとして、長橋が思ったこと、考えたこと、をありのままにつづります、もともとは、Facebookネタとして公開されているものもあります。

「社長島耕作」14巻には、テレビ事業を売却するか否かの議論が経営幹部でなされていて、そのうち一人が、売却を是として、”このまま続けると出血が止まらない”と主張する、自分もたまたま同じことを考えていたので、シンクロしてしまいました。

企業にとっての”血”は、キャッシュ(現預金)。人間が出血多量で死んでしまうように、企業もキャッシュがなくなると死んでしまう。たとえば、それは、いくら売っても儲からない状態≒営業キャッシュフローが赤字、製造するのに1000円かかるモノを100円で売っている場合とか。そうなると傷跡から流血が止まらないように、企業からキャッシュの流出が止まらない。

キャッシュの流出を止めるには、1.傷口をふさぐ(赤字の原因をつきとめて、抜本的対策をとる)、2.輸血をする(銀行・株式市場から資金を調達する)、3.切除する(赤字事業を売却する)のたぶん3つ、法人が”人”であるように、人を治すことと、法人を治すことは実はそれほど変わらないんだなあと、読み終わってそんなことを思いました。


サイトをリニューアルしました。

何をやっているの?とたまに訊かれることがあります。自分の答えは、”経営の視点に立ったコンサルティング”=経営コンサルと答えています。

経営コンサルと言っても、パワポでかっこよくプレゼンして終わるという例は、これまでほとんどありません。

むしろ、Excelシート作り、あるいは、情報システムの機能追加、デバッグ、仕様の確認、技術調査・資料作成など、泥臭い仕事ばかりです。

でも、どんな泥臭い仕事でも、常に経営の視点を意識して全力で取り組む、つねにその視線を忘れたくないということから、あえて、経営コンサルと申し上げています。

もちろん、自分は、マッキンゼーやボスコンといった大手のファームの経験はありません(一緒に仕事はしたことはありますが)、でも、経営者が何を悩んでいるかを把握し、その悩みに対して、解決案の仮説を構築して、その仮説を泥臭い仕事を通じて検証する。このプロセスは、様々な経験を通じて、学んできました。ITコストが高くて困っておられるなどのお悩みがあれば、お気軽に電話(03-5952-6004)、メール(info@futurebridge.jp)、または、メールフォームにてご連絡ください。

今後ともご愛顧よろしくお願いいたします。