すべては思いつきから

4月 24th, 2013 | Posted by admin in 経営 - (すべては思いつきから はコメントを受け付けていません。)

ちょっと意地悪かもしれないけど、いろいろな人と新しいビジネスについて話すとき、自分は自分もしくは他人にまず3回そのビジネスの問題点をあらさがしをして揺さ振ります。これは、大学のリサーチをやっていたときと同じだなあ、とふと思いました。

すべては思いつきから始まる

”こういう製品をつくりたい”、とか、”ここと組んでこのサービスを提供したい”、というビジネスアイデアは、基本、すべて思いつきから始まる。リサーチも同じで、”こんどはこの方法で実験してみよう”のようなアイデアも、ふとした思いつきから始まる。ほんの小さな思いつきがすべてだ。

思いつきをカタチに

そして、その思いつきは、思っているだけでは、妄想に終わってしまう。だから、ビジネスであれば具体的な企画書作成・営業、リサーチであれば実験・論文、本を書く場合だったら、タイトル、狙い、目次案と具体的にアクションをする必要がある。そして、思いつきからアクションに変えて、次がある。

ゆるぎないアクションをつくる

 そして、そのアクションを世に問う(製品を売る、サービスを発表する、論文を発表する)と、すぐにそのアクションが大反響を起こすということはまずない。むしろ、”こんなのつまらない”、”必要ない”、”流行るはずがない”、と否定されるのが落ちだ。そして、冒頭のように、自分も自分もしくは他人からビジネスプラン等を話す場合、まず、3回そのビジネスを展開する上で課題となる点(アラ)を探して、指摘するようにしている。そして、3回アラを指摘して、”やっぱ、無理っぽいね”と思ったら、それでおしまい。そして、たった3回でアラでノックアウトするんだったらやるべきではない。でも、3回アラを指摘しても、”絶対、大丈夫”というゆるぎないアクションであれば、自分はサポーターになります。

ゆるぎないアクション=志

 最近思うのは、こうしたゆるぎないアクションというのは、志ということ。まさに、このブログで何度か登場する長州藩の”志”の人吉田松陰の”志を立ててもって万事の源となす”なんだと思うのです。

ベンチャーサポートと日本酒販売

4月 21st, 2013 | Posted by admin in イノベーション | 経営 - (ベンチャーサポートと日本酒販売 はコメントを受け付けていません。)

たまたま、違う分野の2人と話をしていて、その内容がとても共通点があったので、一人で、なるほど、と思ったことです。

ベンチャーサポートのビジネスモデル

まず、一人は、ベンチャーサポートの方。裾野の広さと500 startupsで指摘したように、自分を含めて、ベンチャー企業をサポートすることは、日本企業の裾野を広げる大切なことだと思う。そして、あるベンチャーサポートの方いわく、”われわれのビジネスは、恩を売って、売って、売りまくることだ”という。

そう、”これだ!”と思える有望なベンチャー企業に出会ったら、短期的な費用対効果を考えずに、自分の取引先を紹介する、企業の問題点をサポートする、などあらゆる観点からサポートし、そして、将来の上場などの機会で回収する。これはこれで、裾野を広げる意味で日本企業にとって、必要不可欠なビジネスだ。

日本酒販売というビジネスモデル

そして、もう一つが日本酒小売の方。古を辿れば、日本酒は明治まで、酒と言えば日本酒であり、その優位性は揺るぎのないものであり、作れば売れるビジネスだった。だけど、明治以降ビールなどの種類が増えてきて、日本酒ビジネスも作れば売れるとうわけにはいかない。

だから、売るためには工夫がいる。たとえば、作り手の戦略は、”昔ながらの製法を維持”もあるけど、新しいイノベーションに挑戦する企業もある。その一例が、獺祭を販売する旭酒造。この酒造メーカーのラインアップの一つが、遠心分離製法。普通の酒つくりはもろみを絞って日本酒にするものの、この会社のアプローチは、無加圧状態での遠心分離によってもろみから分離することで、香りやふくらみが残る。だから、これが日本酒?と思うほど、味に雑味がない。いうまでもなく、これは売れる。

もちろん、小売りとしても、こういう革新的な製品を出せば売れるのは間違いないけど、えてして、この手の製品は製造側に主導権があるので、小売店での差別化が難しい。だから、小売りの戦略は、”これだ!”と思える将来有望な酒蔵を見つけ出して、恩を売って、流通をサポートする。これは、ベンチャーサポートと同じビジネスモデルと思う。これって、結局、重要なのは、裾野の広さ、日本中に10件しか酒蔵がなかったら、このビジネスモデルはありえない。だから、”うちもつくってみよう”という酒蔵が増えることがとても大事だと思う。

ベンチャースピリッツ

 ベンチャーサポートと日本酒販売、この共通点は、やはり、挑戦することの大事さだと思う。どんな小さいことでも、”やろう!”と志して、挑戦する。もちろん、その挑戦が一本調子でうまくいくことはない。失敗して、失敗して、でも、あきらめずに続ける、その過程でサポーターからのサポートもあり、志をなし遂げる。自分は、最後の一人になってもその経営者の志を応援する立場だけど、もっともっと、志をもつ経営者を応援したいと思いました。

アンバンドリングというフレームワーク

4月 21st, 2013 | Posted by admin in イノベーション | 経営 - (アンバンドリングというフレームワーク はコメントを受け付けていません。)

いつもモノを考えるとき、フレームワークという考え方を使って考えることが多いです。
フレームワークの意味は”枠組み”、ある物事を枠に当てはめてみると、その物事がよりよく理解できるという話。
もちろん、枠に当てはまらないモノもあるけど、だからといって、フレームワークが使えないという話でもない。
そして、自分がいつも使っているフレームワークが、”アンバンダリング”という考え方です。

アンバンダリングとは

 アンバンダリングとは、マッキンゼーのコンサルタントジョン・ヘーゲル三世の提唱した概念で、世の中のすべてのビジネスは1.製品イノベーション、2.カスタマーリレーション(顧客管理)、3.インフラ管理、の3つに分別することができ、それぞれをごっちゃまぜにすると結局誰をターゲットにした製品・サービスかわからなくなるので、”アンバンダリング”(分離)すべしという言説。

簡単に言うと、”お客様は神様です”という2.カスタマーリレーションのビジネスモデルを標榜しながらも、”これからエッジのある製品を出したい”という1.製品イノベーションのビジネスモデルは確実に同居しない。”お客様は神様です”のビジネスモデルは、お客様のよろこぶサービスを、お客様に併せて提供することであり、それと”エッジのある製品”とはよほどのことがないかぎり重なることはない。それで、3つのビジネスモデルの特徴は以下。

1.製品イノベーション

魅力的な新製品や新サービスを提案して、それをマーケットに送りだすこと。たとえば、アプリ開発は、“こんなアイデア面白い”というアイデア勝負のところがあって、このアイデアは、顧客管理業務から生み出されるというよりも、むしろ、個々の開発者のひらめき、センスに負うところが大きい。成功要因は、スピード、できるだけ早くマーケットに出すこと。

2.顧客管理

顧客を見つけ出して、この顧客とリレーションシップ(関係)を築き上げること。たとえば、ウェブサイトで何かしらの製品資料をダウンロードする場合、たいていの場合、連絡先を要求される。これは入力された連絡先に定期的にコンタクトすることによって、顧客とのリレーションシップを築こうとする目的があるから。成功要因は、スコープ、顧客に気に入った製品を提供するためには、顧客の興味を絞る(スコープ)必要がある。

3.インフラ管理

すでに製品があり、顧客もついているビジネスにおいて、そのビジネスを安定的に運用すべく、製品の流通、在庫管理などのロジスティクスなどの設備を構築し、管理すること。成功要因は、スケール、すなわち、規模を拡大し、1単位当たりのコストを抑えること。

アンバンダリングと中小企業

このアンバンダリング、大企業だけの問題かといえば、自分の経験でいえば、小さい企業もかなり同じことが当てはまると思う。たとえば、これまでお客様は神様ですとばかりに2.顧客管理を提供していたものの、これからはグローバルにプラットフォームを展開するということで3.インフラ管理に転換しようとすると、とんでもないコストがかって事業として成り立たないというのはよくある話。(ただ、それで事業として成立するかしないかは、マネジメントの胆力だと思う、ただ、両方を満足することはできないので、取捨選択は必要)

スマートフォンビジネスモデル

 というわけで、自分はこのアンバンダリングというフレームワークでビジネスをまず考えます、そして、スマートフォン業界において、このアンバンダリングという視点から整理したのが、去年上梓させていただいた「スマートフォンビジネスモデル」です。よろしかったら、ご笑覧ください。

図解スマートフォンビジネスモデル 図解スマートフォンビジネスモデル
長橋 賢吾

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IR担当者のためのわかりやすい財務諸表の読み方

4月 12th, 2013 | Posted by admin in お知らせ - (IR担当者のためのわかりやすい財務諸表の読み方 はコメントを受け付けていません。)

「IR担当者のためのわかりやすい財務諸表の読み方」というタイトルで、前回ご紹介した「決算書を読む技術」の金子さんとご一緒にセミナーを4月25日(木)13:00~15:00に開催させていただきます。

詳細は下記をご参照ください。

https://p-support.pronexus.co.jp/SeminarDetail.aspx?sid=1705&lid=1&count=0&lec=0

Googleファイバーという戦略

4月 10th, 2013 | Posted by admin in テクノロジー | 経営 - (Googleファイバーという戦略 はコメントを受け付けていません。)

Googleが、米国のカンザスシティに続いて、テキサス州オースティンにも自社のブロードバンドサービス「Google Fiber」(グーグルファイバー)を提供するという。はたして、このGoogleファイバー、今後ビジネスとして大きなトレンドになるか?

Googleファイバーとは?

 Googleファイバーとは、言わずと知れたGoogleが提供するFTTH(Fiber To The Service)サービス。家庭に光回線を提供することで、高速インターネットアクセスを実現するサービス。日本でいえば、NTT東西のフレッツ光に相当する。1Gbpsをフルに使うことはほぼないだろけど、たとえば、5Gバイト(映画1本くらい)であれば、5秒で転送が完了するくらいの、すごく速い速度。(理論的は5秒であるものの、実際のところは、セッションの確立など、もう少し時間はかかります。)

Googleファイバーのビジネスモデル

いうまでもなく、1GBpsの高速回線をすべての家庭にタダで提供していてはビジネスとして成立しない。というわけで、Googleファイバーのビジネスモデル(収益を上げる仕組み)は、月額での料金徴収であり、料金プランは(1)フリーインターネット(300ドルの初期費用で、帯域はダウンロード5Mbps/アップロード1MBpsなものの月額無料)、(2)ギガビット(初期費用300ドル、月額費用70ドルで、帯域はダウロード・アップロード1Gbps)、そして、(3)ギガビット+TV(ギガビットに加えてのGoogleTVサービスなどの追加で月額120ドル、初期費用300ドル)の3種類。

Googleファイバーはビジネスとして成立するか?

 一般的にテレコムビジネスは、大規模な資本投下が必要なビジネスと言える。それはやはり、サーバを借りて新しいネットサービスを始める、あるいは、フリーランスのプログラマを集めてソフトウェア会社を作る、とはいかずに、ある地域(Googleファイバーでいえば、カンザスシティ、オースティン)の一定区域をリーチするために光ファイバーを敷設もしくはすでに敷設してあるファイバーを借りる、くわえて、そのファイバーからネットに接続するまでのコスト(トランジット)を負担する必要がある。そして、その接続にかかる費用は顧客の多寡を問わず発生するコスト(固定費)であり、その固定費を上回る売上(ファイバー加入者数)が必要になる。

 というわけで、結局のところ、テレコムビジネスとしては、同じ設備を全国展開して、お客さんを増やす戦略であり、現状の2か所だけでは、ペイするのは難しいと思う。もし、Googleではないスタートアップ企業がGoogleファイバーのようなサービスを展開したら、収益性のあるビジネスに育てるのはとても難しいと思う。

なぜ、 Googleはファイバービジネスを展開するか?

 なぜ、Googleはファイバービジネスを展開するか?やや一般的な言い方だけど、それはGoogleとネットとが“補完材”の関係にあるからだと思う。補完材は経済学の考え方で、ある財を保管する材、その代表例は、車とガソリン。当たり前だけど、車はガソリンなくして走ることはできない、だから、ガソリンは車を走らせるために必要で、車を補完するモノ、だから、補完材。これはネットとGoogleの関係も同じで、ネットでの利用が増えれば増えるほど、Googleで検索する回数は増える。すなわち、ネットが大きくなればなるほど、Googleの収益機会が増える。2か所にファイバーを提供するからといって、すぐにはネットユーザが増えるというわけではないけど、やっぱり、“補完材”の一助にはなると思う。ただ、全米一斉もしくは世界一斉にGoogleファイバーを展開したら、いくら財務に余力があるグーグルといえどもたまったものではない。だから、厳しいセレクションプロセスで慎重にファイバー展開地域を選び、展開している、言ってみればGoogleらしくないやり方を貫いているとも言える。

おわりに

 10年前ならいざ知らず、最近では、スマートフォン・タブレットのパケット放題で、家にいなくても常時ブロードバンド環境が進みつつある。そのなかで、本当に家庭に1Gbpsの回線が必要かと言えば、必要な家庭はそれほど多くないと思う。自分が思うに、Googleの幹部もこの問題に悩んでいると思う(すくなくとも自分がマネジメントだったら、一番悩む)。それで、どうするか?結局のところ、家庭に1Gbpsが必要なモノを作り出すしかない(例:TV)と思う。それができるかできないか、これこそがGoogleファイバーが普及するかしないかの分岐点だと思う。

追記(20130410)

フレッツ光の記述に誤記があったので訂正しました。

プログラミング科目を必須にすべき3つの理由

4月 7th, 2013 | Posted by admin in テクノロジー | プログラミングを考える | 経営 - (プログラミング科目を必須にすべき3つの理由 はコメントを受け付けていません。)

プログラミングを高校・大学の必須科目にすべきという話があるけど、自分はこれにもろ手を挙げて賛成です。

もちろん、高校・大学でちょっとプログラミングを勉強したところで、すぐに企業に入って役に立つというわけでもないけど、次の3つの理由からとても大事と思います。

必須にすべき理由その1:目に見えないシステムを理解する

 システムを作る作業は基本的には建築現場の土木工事に似ている。まず、どんな建物ができるかきちんと設計し、予算を割り当てて、リソース(自社ですべてできる場合は少ないので、場合によっては外注)を確保して、スケジュール通りに仕上げる。ただし、土木工事と違う点は、土木工事は目の前の建物が建っているのはわかるのに対して、システムの場合は、目に見えないこと。そして、目に見えないから、”こんなシステムすぐできるだろう”のように無茶をいう経営者もそれなりにいる。もちろん、あえてシステムを知らないことで自由な発想を生み出すことができるのも事実だけど、目に見えないシステムをプログラミングを通じて理解するのはとても重要だと思う。

必須にすべき理由その2:プログラミングの裾野を広げる

 高校・大学でプログラミングをやったからといって、全員がシステム会社に就職するわけでない。たとえば、自分は大学時代、慶応湘南藤沢キャンパスで6年間過ごして、最初の1年は情報処理のクラスでプログラミング(C言語)が全員必須だった。そして、SFC生全員がシステム会社に入ったかというと、もちろん、そんなことなく、銀行にいったり、公務員になったり、商社にいったり、プログラミングと全く縁遠い業界に入った卒業生も無数にいる。でも、かつて、裾野の広さと500 startupsというエントリで書いたように、ニュージーランドのラグビーのようにプログラミングの裾野を広げることは、次の新しいベンチャー、産業を生みだす点で大切。

必須にすべき理由その3:問題切り分け力をつける

 当たり前だけど、コンピュータは人間が指示したことしか実行しない。そして、プログラミングは、やや抽象的な言い方だけど、”コンピュータに指示する手続き”ともいえる。そして、コンピュータにプログラミングによって”指示”しても、自分の思い通りに行かないことが多々ある、いわゆる、”バグ”だ。それで、どうやって、バグを見つけて、正しい動作にするか、それが”問題切り分け力”だと思う。不具合の原因をあらゆる可能性から検討して、問題解決のあたりをつけて、そして、修正する。自分も最近コンサル案件でプログラミングの手伝いをすることがあるけど、結局、プログラミングとは、問題切り分け作業の連続だと思う。そして、言うまでもなく、この問題切り分け力は、プログラミングだけではなくて、営業、製造、管理、経営などあらゆる場面に応用が効く力で、こうした力はプログラミングによって涵養される要素が大きいと思う。

最後に

 これまでシステムエンジニアの採用を経験したことがあって、そこからわかったこと。それはシステムエンジニアには2つのタイプがある。一つは、あるプログラミング言語に特化して、それを極めるタイプ、今だと、Javaのフレームワークなどそれなりに需要があるので、特化タイプもマーケットはある。一方で、プログラミング言は、言語体系は違えど、考え方(制御構造、データの持ち方、アルゴリズムなど)は同じなので、あるプログラミング言語をマスターして、それを別のプログラミング言語に応用できるタイプ。企業とくに小さい企業では、後者の方が柔軟性があるので、こっちの方がニーズがある。そして、プログラミング科目必須になって、後者のような柔軟に応用ができるタイプがたくさん育てば、これほど日本全体にとってプラスなことはないと思う。

ソーシャルメディアストラテジストはいらない?

4月 6th, 2013 | Posted by admin in イノベーション | テクノロジー | 経営 - (ソーシャルメディアストラテジストはいらない? はコメントを受け付けていません。)

ソーシャルメディアで売り上げを伸ばす?

自分の職分は、ある企業の企業価値を高めるために、その企業の売上を伸ばす、もしくは、コストを削減して、利益を増やすことをお手伝いすることです。そのなかで、どうやって売り上げを増やすか、ということで、やはり、最近、よく話題にでるのが、ソーシャルメディア。ソーシャルメディアを活用すれば、売上が増えるのでは?という話。これは、半分正しいけど、一方で、Facebook,Twitterを使うだけで、売り上げがあがるほど、世の中甘くないのは事実。

ソーシャルメディアストラテジストとは?

ソーシャルメディアをやれば売り上げがあがる”ソーシャルメディア神話”を真っ向から否定するのが、uber.laのこの記事

タイトルから刺激的で、”Death of the Social Media Strategist”(ソーシャルメディアストラテジストはいらない) 。自分の理解では、ソーシャルメディアストラテジストの職分は、Facebook,Twitterなどのソーシャルメディアにおいて、対象となる企業・個人の価値・プレゼンスをあげる(Facebookでは、いいね!の数を増やす、Twitterではフォロワーを増やすなど)こと。すなわち、いいね!、フォロワーが多ければ多いほど、そのフォロワーからのリーチが増える→企業であれば売上が上がるという、算段ともいえる。

顧客の購入の導線

 ただ、フォロワーが増えることが、売り上げにつながるかというのは、なかなか難しいし、個人的にも、やや疑問を感じている。それを示しているのが、上の図左の”Average Share of Marketing Budget”(平均的なマーケティング予算のシェア)、これは米国のものであり、すぐさま日本に当て嵌まるわけではないけど、企業のマーケティングの予算の多くは、メール、イベント/展示会、ダイレクトメール、一対一の面会、ダイレクトメールなどに費やされていて、ソーシャルメディアの占める割合は第6位の8%。その背景は、右図の、”online services most likely to influence a purchase”(実際の購入に影響を与えたオンラインサービス)として、1番は、企業のECサイト、あるいは、amazon.com、もしくは、日本ではkakaku.comのようなRetail Sites(小売サイト)と指摘する。やっぱり、実際に売っているサイトのレビューなどを見て、購入すると。

枝を見ずして、森をみる

 ここから言えること、やはり、”Death of the Social Media Strategist”はやや言い過ぎかもしれないけど、でも、ソーシャルメディアだけでは、売上は増えない。むしろ、本丸(Retail Sites)にアクセス・購入するためにFacebook・Twitterといったソーシャルメディアが”従”としてあり、ソーシャルメディアという”枝”ではなく、企業全体の戦略”森”を見て判断することが売上につながる、と強く思いました。

  

カレッジに学ぶwin-winの関係

4月 4th, 2013 | Posted by admin in 経営 - (カレッジに学ぶwin-winの関係 はコメントを受け付けていません。)

最近強く思うこと、長く続くビジネスはwin-winであること。
win-winは、言うまでもなく、自分と相手、両方がハッピーになる仕組み。
たとえば、ある製品80円で製造して、それを100円で店舗に卸すと製造側は20円儲けがでる。一方、店舗は100円で仕入れて、それを150円で消費者に販売する。そして、消費者がその価格がリーズナブルで購入する、これだと、全員がハッピーになるので、製造者、店舗、消費者がwin-win-winの関係になる。

逆に言えば、製造が1つの製品に150円かかるのに100円で卸す、店舗が150円で仕入れて100円で売る、というのであれば、ビジネスとして成り立たないので、長く続かない。だから、長く続くビジネスとは、必然的にwin-winになるのだと思う。

そんなwin-winの関係で、なるほど、と思ったのが、2005年にイギリスのケンブリッジに留学していたときのこと。

ケンブリッジのカレッジはだいたい5月の終わりから6月に期末試験が終わって、夜通しパーティ May Ball(メイ・ボール)が執り行われて、そのあとは、学部生は一斉に夏休みに入る(そのときは自分はポスドクだったので、もちろん、夏休みはなく、他の大学院生も夏休みでも原則研究所に来ていた)。カレッジの学部生は、すべからくカレッジの寮生活なので、学部生がいなくなると、学部生が多いカレッジはもぬけの殻になる。

そして、そこに登場するのが、日本(中国も結構あったと思う)の大学生夏休み短期留学。学部生が夏休みでいなくなったところを短期留学で埋める。これはwin-win以外の何物でもない。すなわち、カレッジは、ほぼ独立採算制で、夏休みを”もぬけの殻”にしては、機会ロスが生じる。夏休みの機会ロスを埋めたいカレッジと短期留学で英語を学びたい日本・中国の大学生が英語を学ぶ場(そして、一部は大学の単位にもなるはず)とが、まさにお互いハッピーになれるwin-winの関係が成立している、だからこそ、このスキームは長く続くんだと思う。

win-winにこそビジネスの長続きの秘訣がある、カレッジからそんなことを学びました。

Groupon,Pinterest,Foursquareはどこにいった?

4月 1st, 2013 | Posted by admin in イノベーション | テクノロジー | 経営 - (Groupon,Pinterest,Foursquareはどこにいった? はコメントを受け付けていません。)

前回取り上げたPheedのように、たくさんのソーシャルメディアサイトがサービスを開始している。そして、もちろん、人間の活動時間は1日24時間と決まっているので、既存のSNSにくわえて、さらに、新しいSNSを利用するとなると時間が足りなくなってしまう。となると、必然的に”最後にログインしてからだいぶ経ってる”ソーシャルメディアが必然的に増えてくる。

Inc.誌の記事 That’s So 2012: Have Pinterest, Foursquare and Groupon Peaked? (Pinterest, Foursquare, Grouponは2012年がピーク?)によれば、この3つのソーシャルメディア(Groupon, Pinterest, Foursquare)が、”最後にログインしてからだいぶ経ってる”モノだと指摘する。

グルーポン(Groupon): 中小企業にとっては使いづらい?

 日本でもポピュラーになったグルーポン。最低クーポン枚数を販売する必要があるため、ネットでそのクーポンを”拡散”する。
グルーポンの問題は何か?やはり、一度きりで終わってしまうこと。とくに、中小の飲食店にとって、一度しか来ない顧客のために、あえてグルーポンへ手数料を払うのはリスクになると。
逆に、日本の場合、”一度きり”を活かした通販系が多いように思うので、活路があるとしたら、”一度きり”を活かす道だと思う。
拙著「スマートフォンビジネスモデル」では、グルーポンの次のビジネスモデルとして、Groupon Rewards(オンラインポイントカード、特定の店舗で、クレジットカード決済するとポイントがたまり、アイテムと交換できる仕組み)を挙げたけど、 “finding merchants willing to discount their products through Groupon will be a challenge.”(グルーポンを通じてディスカウントを提供したいと思う店舗を探すのはチャレンジ)と指摘するように、楽ではなさそうだ。

ピンタレスト(Pinterest): ボードを作って満足?

 ピンタレストは、オンラインキュレーションサービスの走りとして公開されたサービス。ユーザは、気に入った画像や自分で撮影した画像をボードとよばれるスクラップ画面に張り付ける(ピンする)、そして、ピンすることによって、自分ならではのボードを作成し、キュレーション(展示)するサービス。Inc.誌いわく”it was just too easy for users to lose interest. I came, I pinned, I conquered–now what?”(ユーザがすぐに興味を失ってしまう。サイトに入って、ピンして、完成される、それで?)と手厳しい。

フォースクエア: チェックインは当たり前?

フォースクエアは、携帯のGPS機能を使って特定の場所でチェックインする、そして、そのチェックインの数に応じて、メイヤー(市長)であったり、バッジをもらえたり、”位置”を活用したいわゆるジオメディアの先駆け的存在。メイヤー(=ロイヤルカスタマー)には、特別ディスカウントなどのキャンペーンもあるものの、やはり、

These days, however, you can check-in from almost any social media platform, so the big dogs Facebook and Twitter have eclipsed foursquare.
(最近では、どのソーシャルメディアでもチェックインができるようになった、とくに、Facebook、Twitterの大手がチェックインを導入しており、フォースクエアの影が薄くなった)

という指摘が的を射ていると思う。

グルーポン、ピンタレスト、フォースクエアの共通点と模倣困難性

 この3つのSNSが今後ダメになるのか、あるいは、息を吹き返すのか、それはわからない。でも、3つに共通している点は、おそらく、マネしやすい点にあると思う。フォースクエアのチェックインも、ピンタレストのピンも、グルーポンのクーポンも比較的簡単にマネができる。一方で、Facebook、Twitter、あるいは、eBayの決済(paypal)、Googleの検索は、ほぼマネできない。経営学者のジェイB・バーニーは、企業競争優位の一つとして、”模倣困難性”を挙げているけど、マネできないことに企業の優位性があると思う。グルーポン、ピンタレスト、フォースクエアが、さらに磨きをかけて、模倣困難なサービスを打ち出すことを楽しみにしています。

立法補佐機関の制度と機能―各国比較と日本の実証分析

3月 31st, 2013 | Posted by admin in 経営 - (立法補佐機関の制度と機能―各国比較と日本の実証分析 はコメントを受け付けていません。)

畏友である著者蒔田純氏よりご献本いただきました。ありがとうございます。

この本、彼の博士論文をまとめたものを出版したそうです。自分を含めて毎年沢山の博士論文が量産されるけど、出版まで至る例はほとんどないと思う、彼の仕事に素直に敬意を表します。ちなみに、やや言い訳がましいですが、理系の博士論文が出版される例は、”この道の権威”が論文博士で博士論文を書かないかぎり少ないと思う、というのは、理系の場合、やっていることは比較的体系化されていない新しい分野なので、必然的に博士論文もそういうテイストになってしまう=本として出版されても読む人はあまりいない。

それはともかくとして、政治については、まったくの素人なのですが、この本を読んで、いろいろ学ぶところがありました。

立法補佐機関とは何か?

まず、このタイトルにもある”立法補佐機関”とは何か?自分が関わっている分野でたとえれば、会社の経営企画部門だと思う。内閣、議員が法律を制定するのと同じように、会社では基本的には社長が企業の意思決定をする。具体的な意思決定は、会社を買収する、人を採用する、業務提携をするなど。自分の知っている会社でも、何から何まですべてカリスマ社長が意思決定をして、あとは、平社員が実務にあたるという文鎮型組織(社長一人がトップで、あと平社員)もある。立法機関でいえば、スーパー議員が一人で法案を調査し、草案を作り、成立されるとも同義かもしれない。

とはいうものの、こんな沢山の業務を一人でできるわけではない。そこで生まれたのが、経営企画部。社長にかわって、中期経営計画策定の下準備、買収・業務定期先の候補先選定、開示業務、各子会社、部門の生産指標(KPI)の管理などを行い、それを社長に提示して、会社の意思決定をおこなう。自分の理解では、おそらく、立法補佐機関も、経営企画と同じで、社長(議員など)の補佐として法律作成を補助する衆議院調査局、参議院調査室、国立国会図書館、衆参法制局、政策担当秘書が立法補佐機関に相当する。

各国によって立法補佐機関はどう違うか?

こうした立法補佐機関たる議会の調査室、図書館、政策秘書は、国によってどう違うのか。それを解き明かすのが本書の最初の目的であり、それは議会内閣制と大統領制とで大きく異なると指摘する。米国のような大統領制は、行政府の長たる大統領は有権者から直接選ばれる一方で、立法府である議会から選任されるわけではない。したがって、大統領制では、行政と立法とが分離する。一方で、議会内閣制の場合、行政府の長たる首相は有権者ではなく議会の信任のもと選ばれるので、行政と立法とが融合しやすい。

とくに、米国ではこの立法と行政の分離が徹底しており、政府は法案を提出することすらできず、議員が法律を提出する仕組みになっている。したがって、議員の主な役割は法案の提出であり、それを補佐する立法補佐機関も日本・イギリス・ドイツなどに比べると質・量ともに圧倒的に充実している。

それで、議会内閣制も一括りにできるものでもなく、本書では議会の性格を”変換型議会”と“アリーナ型議会”の2つに分類する。前者の変換型議会は、社会の諸問題を法律に”変換”することを目的とした議会であり、立法に重きがおかれる。一方で、アリーナ型議会では、立法よりも与野党間の議論に重点におかれて、議論を通じて、論点を明確にする議会を指す。日本は、委員会を中心とする”変換型議会”の色合いが濃いため、立法に関わる補佐機関の役割が必要となり、アリーナ型議会の典型であるイギリスなどに比べると、制度として立法補佐機関が発達していると指摘する。

ただし、日本は立法補佐機関は制度としては発達しているものの、制度と現実運用とにかい離があると指摘する。

日本においては併用されている2つの制度(*1)のうち議員内閣制の影響が強く、結果として国会はアリーナ型に近い運営が為されている。原則公開の委員会、逐次審議ではなく質問形式の委員会審査、多くはない法案修正、政府提出法案と議員提出翻案の成立率の格差(*2)等はこのことを裏付ける運用面の特徴であり、政府提出法案の成立を前提として意思表明と議論を中核的機能とする英国型議会運営が為されていると言える。(p159)

長橋注
*1 委員会と議員内閣制
*2 政府55.9%,議員 23.8%

議会のガバナンスと企業のガバナンス

制度と現実運用にかい離があるというのは、往々にしてよくあること。たとえば、国会が唯一の立法機関であるように、会社において一番重要な意思決定会議は取締役会。とくに、アメリカでは株主から選ばれた取締役が、その会社の業務執行役を監督し、不正など株主の利益を毀損するようであれば、断固として”No”と突き付ける制度になっていて、日本もだいたい同じ仕組みだけど、その制度を完璧に運用している会社は比較的少ないと思う。きちんと運用するか、しないか、もちろん、株主の意向(とくにファンドが大株主の場合、このきちんと運用すべしという意向が強い)もあるけど、結局、マネジメントの意思なんだと思う。

この本、各国の実証分析以外にも、日本での立法補佐機関の動向、とくに、筆者が議員秘書という立場もあり、”現場”からのアプローチが随所に盛り込まれていて、博士論文以上の価値があると思いました。

目次

序章 立法補佐機関をめぐる研究の前提
第1章 立法補佐機関の定義・分類と各国の概要
第2章 立法補佐機関の比較と分析
第3章 立法過程における立法補佐期間の役割
第4章 時系列に見た日本の立法補佐機関の活用程度
第5章 衆議院調査局・参議院調査室・国会図書館調査及び立法考査局の活動実態
第6章 衆院法制局・参議院法制局の活動実態
第7章 政策担当秘書の活動実態
第8章 国会議員からみた日本の立法補佐機関
終章 立法補佐機関のあり方

立法補佐機関の制度と機能―各国比較と日本の実証分析
立法補佐機関の制度と機能―各国比較と日本の実証分析 蒔田 純 晃洋書房 2013-03
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