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最近、パワポ資料を作っていて思うこと。

基本、自分はパワーポイントというツールが苦手、というか、上手く使いこなせないと思っている。勝手な苦手意識だけかもしれないけど。

自分の考えるスタイルは、連続的にロジックを積み上げるタイプなので、パワポで次のスライドに移ると、連続したロジックが”分断”されてしまう気がする。

と、考えると、自分の疑問は、なぜ、プレゼンにパワポを使わなくてはいけないのか？

おそらく、伝えたいことの要点をまとめるのが便利なツールだからだと思う。

たとえば、スティーブ・ジョブズのプレゼン。人の心をつかみ、ワクワクさせるプレゼンは、おそらく、ロジックを積み上げた文章では実現できないと思う。

一方で、研究発表やビジネスの意思決定に関わるプレゼンの場合、人をワクワクさせることよりも、きっちりロジックが通っていることの方が重要だと思う。

で、前者がパワポ型思考であれば、後者はワード型思考、そして、後者はパワポでプレゼンしなくともよい気がする。むしろ、パワポを作って安心してしまい、結局、プレゼン内容を理解しないまま進むケースもある。

かつて、ある数学者の方からこんな話をお伺いして、すごく納得した。

「本当に数式の証明を理解したと思ったら、まず、本を閉じて、本当に自分で証明できるかやるべし。」

すなわち、”非連続”なパワポの場合、すらすらとスライドは作れるものの、結局、自分の経験では理解しないまま作ってしまうケースが多い。むしろ、パワポ頼みにせず、自分が理解するまで、”本を閉じる”、紙に書く、など、いろいろやるべきだと思う。

というわけで、自戒をこめた結論。パワポはあくまでもツール。パワポで納得するのではなく、自分で伝えたいもの、理解したことをパワポに落とすべしと。

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このところサーバ・アプリ設定なんかをちょこちょこやる機会があり、いろいろと発見がありました。

かつては、エンジニアとして、実際のプログラミングとかインフラ構築なんかをやった経験はあるけど、最近は、プランニングなどの経営管理が中心なので、基本、素人レベルです。

で、素人なりに試行錯誤をすると、それなりに発見もある。

その昔、一晩かけてプログラムのソースをコンパイルし、コンパイルが通らなかったら、ソースを修正して、バイナリにして、プログラムを動かしたことがよくあった、よくあった、というより、それが普通だった。

最近になって、パッケージで楽にいけるかと思ったら、意外とてこずるケースが多い。ライブラリのバージョンが古いので、インストールしなおし、パスが通っていない、などなど。さすがにCPUが速くなったので、一晩かけてコンパイルするということはなくなったけど、やはり、同じことの繰り返し。

それで思うのは、ソースにあたること。ウェブでインストール方法とか書籍とかあって、”この通りにすればインストールできます”的なものはたくさんある。これはこれで、すごく有用で、助かるのだけど、この通りやればよいという話でもない。やっぱり、掲載当時は新しいものでもバージョンが上がって古くなったり、あるいは、機種の互換性があわなかったりなど。だから、上手くいかないときはマニュアルに頼るのではなくて、実際のソースコードを見て、どこがまずいのかを調べて、切り分けること、これが結構大事だと思う。

で、このソースにあたるということ、たぶん、エンジニアだけに求められるものではないと思う。

たとえば、アナリスト・コンサル・ジャーナリストといった第3者があるトピックに対して取り扱う場合、”ソースにあたる”1次情報と、マニュアル的な2次情報がある。後者でいえば、”新聞がこう言っていたから、この会社はダメだ”みたいな。たくさんの2次情報をパズルのように組み合わせて、一つの絵にすることは、価値はあるとは思うけど、やはり、価値という点では”1次情報”にはかなわない。

やっぱり、1次情報は、まさにソースにあたることと同じで、ソースをみることで、本当に何が起きているかを理解できるのだと思う。

1次情報が2次情報よりも大事だ、これは当たり前なんだけど、ソースを見ることから、1次情報の重要性を認識したのでした。

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レビュープラスさんから献本いただきました、ありがとうございます。

自分が何かを一生懸命伝えたくても、それが相手に伝わらず、”スルー”されてしまう、誰もがそんな経験があるに違いない。

そして、本書では、この”スルー”される理由の90％は、”伝え方に問題がある”と指摘し、ちゃんと相手に伝えることの重要性を指摘する、という意味で、本書は、コミュニケーション論とも言える。そして、放送作家としての著者が学んだ、相手に伝わる方法とは、

１．相手の心を一瞬でつかむ
２．つかんだら離さない
３．次回も観たいと思わせる

ことだという。そして、相手の心を一瞬でつかむには、やはり、相手の理解度に合わせて、相手に面白いと思わせること。

そして、つかんだら離さないためには、たとえを用いる、イメージが広がるように伝える、ストーリーを意識する、フックをかけ続ける、こと。

最後に、次も会いたいと思わせるためには、レビューをしてから話を占める、宿題を出して話を締めくくる、次の機会を楽しみにさせる。

ざっとこんなところ。

自分は、IR(Investors Relations 投資家向け広報活動）支援をやっているますが、上記の話はIRにも当てはまると思いました。

会社によって、ちゃんと投資家に伝わるIR活動をやっている会社とそうでない会社がある。

前者は、スルーされないIR、後者はスルーされるIRとも言えるかもしれない。

そして、後者の場合、やはり、問題は、”相手”を意識していないケースがほとんど。つまり、会社側の論理で一方的に情報を開示する。
それはそれで仕方がないケースもあるけど、IRという点では、せっかくのすばらしいビジネスが伝わらず、もったいないケースが多い。

この本を読んで、自分の場合はIRという点で共感できるところがありましたが、コミュニケーションという点では他にもたくさん共感できる面があると思います。

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デザイン思考として有名なIDEOのCEO Tim BrownがLinkedIn上で、”5 New Design Careers for the 21st Century”(21世紀を拓く５つの新しいデザインキャリア)として、新しいデザインキャリアを提示していて、気付きがあったので、シェアします。

https://www.linkedin.com/today/post/article/20140722130342-10842349-5-new-design-careers-for-the-21st-century?published=t

まず、前提として、”デザイン”あるいは”デザイナー”は、いわゆる、ファッションデザイナー、工業デザイナーのように、モノのデザインをする人ではなくて、様々なアプローチで課題を解決する、もしくは、何か新しいものをつくるチームのこと。あくまでも、自分のイメージだけど、デザイン、開発、テストなど決まった仕事だけをこなすのではなく、あるときはデザイン、あるときは、開発、テストなど、バックグラウンドが異なりながら比較的小さなチームでマルチファンクションに仕事をこなす、いわゆる、アジャイル的な組織で仕事をすることがデザイン思考的な組織に近いと理解しています。（観察をすることがデザイン思考みたいな話もあるけど、観察は結局手段であって、目的は、様々なバックグラウンドを持つ人間が自由な発想でモノを作る、仕組みを作ることだと思っています）。

で、彼が挙げているのは次の５つ。

1.The Designer Coder – プロトタイムのためのコードを書くデザイナー

プロトタイプは、デザインのなかでも重要なパート。そして、最近のアプリの場合は、コードを書くことがデザインになりつつある。
したがって、コードをかけるデザイナーは、ジョブマーケットで高い価値を生み出す。

2.The Design Entrepreneur – デザイン起業家　

企業家（アントレプレナー）とデザインを融合させることが増えている。とくに、UberやAirbnbは、デザインをアピールポイントとして成功している会社が増えている。新しいプロダクトをデザインできる力があるのであれば、デザイン企業家として挑戦するには今が絶好のチャンス。

3.The Hybrid Design Researcher – ハイブリッドデザインリサーチャー　

いままで、デザインのリサーチャーは、人類学、民俗学、心理学のバックグランドが多かった。この手のリサーチはたくさんの分類をすることで、隠れたニーズを発見することであり、最近ではこうした手法とリアルタイムのデータとを組み合わせたハイブリッドな手法でユーザの行動を把握することが増えている。ユーザ、グループがある技術にハマることを把握することは、イノベーションの大事な一部であり、こうしたハイブリッドデザインリサーチャーの出番となる。

4.The Business Designer – ビジネスデザイナー

ビジネスデザイナーは、プロダクトからイノベーションを見出すのではなく、ビジネスの仕組み、ビジネスモデル、チャネル戦略、サプライチェーンなどからイノベーションを見出す役割。たとえば、Googleの検索技術は、ユーザにとってイノベーションであるものの、会社に富をもたらしたのは、その技術を広告に当てはめる仕組みを作ったこと。

5.Social Innovator – ソーシャルイノベーター

　貧困、きれいな水へのアクセス、環境汚染など、世界中で社会問題が発生している。こうした課題に対して、これまではアカデミックを含む小さな団体がその問題を解決しようと取り組んできた。そのなかで、最近ではビル・メリディア財団、ロックフェラー財団、ヒューレット財団といったデザイン思考を重視した財団がでてきたこと。そして、D-Rev, Design that Matters,IDEOといったデザイン思考で課題解決する団体を増えてきており、社会問題を解決するソーシャルイノベーターの素地が出来上がりつつある。

どちらかといえば、自分はビジネスデザイナーに近いなあと。あと、思ったのは、世の中の価値がシフトしていること。下の恐竜本でも書かせていただきましたが、ＩＴの場合、最近ではクラウドとかフレームワークとかを使えば、結構簡単にアプリ、サービスができてしまう。だからこそ、重要なのは、さくっとプロトタイプを作って世に出すこと（上記のデザインキャリアでいえば、１．のデザインコーダー、２．デザイン企業家あたり）。

あるいは、世の中で起きているいろいろなことを分類・整理して付加価値をつける（３．ハイブリッドデザイナー、４．ビジネスデザイナーあたり）、もしくは、社会課題を解決すること（５．ソーシャルイノベーター）が重要になってきているんだと思う。

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先日、某社のとある新卒3年目くらいの若手の営業から、

”いくら営業しても仕事が受注できないんです。やっぱ、自分は営業向いてないんですかね？”

という話をして、気づきがあったので、シェアします。

自分も口が上手い方でもないし、お客さん受けするようなコミュニケーション能力に秀でているわけではないけど、最近、自分で独立して営業をやるようになって（正確にはアナリストのときも営業っぽいことはしていた）、一つ言えることは、

”一回で受注できることは普通ない”

ということ。

B2Cならいざ知らず、自分がターゲットとしているB2Bのたとえばシステムを売るような場合、まず1回話して、”じゃあ、買いましょう”というケースはほとんどない。

欲を言えば、商談一回で決まったほうがいいけど、こればっかりは、やっぱり難しい。

結局のところ、ビジネスは信頼関係だと思う。やっぱり、同じものを買うにしても、ちゃんと信頼できる相手の方が良いに決まっている。

で、信頼関係は、一回会っただけでは、やっぱり、成立しない。

何度も何度も相手と向き合い、ときには摩擦をし、お互いを理解することで、信頼関係が生まれるんだと思う。

もちろん、出身地が同じ、高校・大学が同じというのは”信頼”を築くうえで重要な要素ではあるけど、それが必須というわけでもない。

やっぱり、信頼関係を築くには、何度も会うしかない。ほんの小さな理由でもアポをもらって、話をして、提案して、ダメでも、また次のネタを探す。

という意味で、ダメなのは、一回会ったから駄目だった、ということであきらめること。本当に受注したいのであれば、何度も何度も喰らいついていくべきだと思う。

相撲界には「三年先の稽古」という言葉があります。

力士としてのけがをしないカラダ、自分の相撲にあったカラダは１，２カ月の稽古では作れない。だからこそ、3年先を見越して、稽古をすることが重要だと。

営業もこれに似ているかもしれない。今日の受注に一喜一憂するのではなく、さすがに最近の会社は3年も待ってくれないけど、お客さんと時間をかけて信頼関係を築く。

だからこそ、はじめて会っても、仕事が取れないと嘆くのではなく、信頼関係を築く一歩とポジティブに考えようと。

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今日、ブラジルワールドカップの決勝が終わった。

現地開催のブラジルが優勝、という元々の下馬評のなか、ブラジルはドイツに惨敗。

ブラジルを破って勢いにのったドイツがそのままの勢いでアルゼンチンを破った、といったところだろう。

そんな中で、思ったのは、”センス”。

センスは、日常よく使う言葉で、”あの人は数学のセンスがある”あるいは、”あの人のファッションセンスは素晴らしい”

など、など、その人の持っている能力の高さを褒める、あるいは、

”彼は、経営のセンスがない”

などと、否定にも使われる言葉。

そして、この”センス”に共通しているのは、どちらかといえば、学習して身に付くというよりも、先天的・生まれつき、のようなものだと思う。

この”センス”とワールドカップ、それを結びつけるのは、ドイツが優勝してからのアクション。

ワールドカップでドイツが優勝したとき、2つのアクションが考えられる。

まず、一つは、”ま、ドイツが優勝したけど、ウチは関係ない”と突き放すタイプ。

もうひとつは、”ドイツが優勝したので、人々のドイツに対する関心が高まっている、だから、ウチの商品のうちドイツ製品をワールドカップ優勝セールとして売ろう”というタイプ。

実際に、今日のダイレクトメールでも、いくつかの店舗では、”ドイツ優勝セール”というメールが届いたので、後者のような考え方をする人は少なからず存在する。

で、”センス”があるのは、前者か？　後者か？

これは言うまでもなく、後者の方がセンスがあるだろう。もちろん、ドイツ優勝セールだからといって、本場ドイツならいざ知らず、日本では売上が倍になることはないだろう。

でも、人々の関心はドイツにあると、嗅ぎつけ、そのニーズにあった製品・サービスなどを提供する、これができる会社とできない会社ではやはり差が出る。

というのは、やはり、ビジネスでは、お客さんがあって初めて成り立つ、だからこそ、刻一刻と変化するお客さんのニーズを嗅ぎつけ、提供する、これは言うまでもなく重要。そして、こうやってお客さんのニーズを嗅ぎつけ、提供できる人は、”ビジネスのセンスがある”と言えるかもしれない。

という意味で、この”ビジネスのセンス”は、先天的・生まれつきではないと思う。

むしろ、”センス”（検知する）の文字通り、自分の環境で起こっていることを、検知（センス）して、その環境に対応したモノを提供する、これをできる人が”センスがある”人なんだと思う。

で、タイトルに戻って、センスを磨くにはどうするか？

結局のところ、検知する力を上げるということだと思う。

ワールドカップでドイツが優勝したように、世の中では、毎日毎日いろいろなことが起きている。

そして、いろいろなことから”検知”して、自分が提供できるモノに結びつける、この繰り返しによってセンスが磨かれるのだと思う。

という意味で、自分の知っている会社で、毎日、社員に日々の出来事と自社のサービスを結びつける作文を課している会社がある。

なんで、そんなことやるのか？と疑問に思ったけど、これは”センスを磨く”有効なトレーニングだと思う。

というわけで、毎日起こっていることを検知して、自分の提供できるモノに結びつける、これがセンスを磨く方法だと思うのです。

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最近、思うこと。

最近、ＩＴによる省力化みたいなことを考えていて、そのなかで、先日、郵便局でこんな場面に遭遇しました。

大きな郵便局は土日もやっていて、そこで書留・荷物のピックアップができる。で、先日も、書留をピックアップしようと郵便局にいったらえらい行列ができていた。

その行列の原因は二つあって、一つは、書留をピックアップするために身分証明書を提示しなくてはならず、その人は今身分証明書がなく、１０日後にできるから何とかほしいとゴネていた。

もう一つは、不在届を持参せずに、”１週間前、ロンドンから来た荷物”と曖昧なリクエストを出して、郵便局員が困り果てていたパターン。

こういうパターンはなかなか難しい。やっぱり、郵便局員のミッションは、顧客満足度を上げることで、お客さんのためになんでもやります、という態度は重要だけど、曖昧なリクエスト、規定外のリクエストに対応しようとすると手間がかかり、かつ、行列は長くなってしまう。

となると、やっぱり、標準化は必要な気がする。不在届がない場合、すいませんが、お出しできません。現在、身分証がない場合は、すいませんが、お出しできません、みたいな。

標準化のなかにおもてなし、これが理想の姿なんだけど、これは楽なようで難しい。でも、これをやらないと付加価値が生まれないと思ったのでした。

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レビュープラスさんから献本いただきました。ありがとうございます。

25年間、放送作家を続けてきた筆者にとって、成功のコツはタイトルとおり。企画は、一言、という。

たしかに、自分もいろいろな企画をすることがあるけど、うまくいく企画はやはり一言で説明できる。

なぜ、一言が重要なのか？

おそらく、筆者の以下の指摘が的を得ていると思う。

どんなにすばらしいアイデアも、周りに理解されなければ通りませんし、そもそも実現しなければヒットすることもありません。
このように、「ひと言」でいえる企画は、そのひと言だけで「中身がみえる」。（ｐ３３）

つまり、ひと言でわかるということは、中身が見える、そして、中身が見えるから、「ああ、そうなんだ」とみんなが納得する。逆に、中身が見えないのであれば、「何をやりたいのかわからない」、「難しい」となってしまう。

では、どうやって、ひと言でいえる企画をつくるか？

筆者は、１００％新しい企画では通らない、むしろ、ベタ（定番）から始めよと指摘する。

10年前に流行ったベタな企画を温故知新ということで復活させる、あるいは、ベタにプラスアルファの組み合わせによって、新しい企画は生まれると。

そして、組み合わせについてはこう指摘する。

「意外なものを組み合わせること」がヒットのツボ。
つまり、これまで誰もひとつにしようとしなかった「異質なもの」を足し算してみるのです。
「常識」をいったん取り払ってください。
絶対に合わないと思っていたものが予期せぬ化学反応を起こして、新しい付加価値を生むというのは、想像以上によくあることです（ｐ１３８）

先日、上梓させていただきました恐竜本でも指摘しているように、新しいモノを生みだすのは、「非連続」の結合、そして、シュンペーターはこの非連続の結合をイノベーションと定義している。

逆説的だけど、新しいことをやろうとしたら、新しいことをやらずに、これまであるものとあるものを組み合わせる、それが結果として新しいものを生み出し、「一言」たるわかりやすいものになる。本書から学ぶところは多かったです。

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最近、思うこと。

自分はあまり外食するタイプではないけど、たまに外食にいくといつも新しい発見があります。この発見も、先日、某チェーン店にいったときのこと。

景気も良くなっていることもあって、どこのチェーン店も人手が足りない。それはそれとして仕方ないものの、どう対応するか、店長によって２つのパターンがあると思う。

まず、一つのパターンが、“店長ずら”をしている店長。決められた店長業務以外は、すべて、スタッフ、あるいは、バイトに任せて、それ以外のことはしないタイプ。オペレーションを遂行する上で、所定の人数がそろっているという仮定では、この“店長ずら”は成立する。でも、昨今の人材不足ぶりからすれば、所定の人数が足りない場合が多い。したがって、テーブルに前の客が残した皿等が散らかっていて片付けられていない、注文したものが待てど暮らせど来ない、ということがしばしば発生する。

もう一つのパターンが、店長が、プレイングマネージャーのように、バイトのカバーに入ること。たとえば、店長が焼き鳥を焼くのが職務ながらも、バイトが忙しかったら、注文を取る、できたものを配膳する、など、店長が一番汗をかくタイプ。

自分の理想のタイプは、やはり、後者。先日、上梓させていただきました恐竜本のテーマは、アジャイル。数人の小さなチームでも、ある時はプログラマー、あるときは、デザイナーと一人何役をこなすことで、はやいスピードでリリースまでこぎつける方式。

で、このアジャイルでの難しい点は、複数の役回りをテキパキできる人が少ないこと。こうした人材はすぐ育つものではない。だからこそ、手塩をかけて、様々な部署で経験をさせなければいけないのだと思う。

やっぱり、景気が良い時はどこも儲かっていると思うけど、一旦、景気が悪くなると、やはり、残る企業は店長を含めたトップが汗をかけるタイプなんだと思うのです。