箱根駅伝にみる目線の高さ

1月 4th, 2018 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (箱根駅伝にみる目線の高さ はコメントを受け付けていません。)

あけましておめでとうございます。今年もよろしくお願いいたします。さて、最近のお正月は日本にいることが多くて、いつも箱根駅伝を楽しみにしています。

 いつも思うのですが箱根駅伝は見どころがたくさんありますよね。往路復路の優勝争い、シード権をめぐる攻防戦、繰り上げスタートを避けるべく必死にタスキをつなげる姿、出身校の走者の頑張る姿、まさに、全員が主役の素晴らしいドラマだと思います。だからこそ、90年以上も続いているんでしょうね。願わくは、母校の慶応が学生連合ではなく、大学として一度くらい箱根駅伝に出てほしいなぁと。いつかこの楽しみも味わいたいものです。

 そんな箱根駅伝のなかで、自分の印象に残ったのが総合優勝した青学 原監督の「目線の高さ」です。彼にとって、箱根駅伝で勝つことはもちろん大事なものの、それ以上に日本の陸上の裾野の広げて、世界的なランナーを育て、オリンピックをはじめ世界に通用する選手を育てたいという。箱根駅伝からなかなか次につながらない現状において、彼の「目線の高さ」は素晴らしいと思いました。

 閑話休題。年末に宮本輝の「優駿」を読みました。日高の小牧場から誕生した競走馬オラシオンがダービーを勝つという、今で言えばキタサンブラックのようなサクセスストーリーですが、このオラシオン、競走馬の育成を吉永ファーム(モデルは社台ファーム)で行っています。

 この小説は今から30年くらい前で、社台ファームではようやくノーザンテースト産駒(小説中ではセントエストレラ)が走り出したころ。圧倒的な強さを見せるサンデーサイレンス産駒旋風が起きる前です。でも、牧場主の吉永達也(故吉田善哉氏)は、日本の競馬で勝つのではなく常に世界を見て、世界に通用する馬を育てるべし、と檄を飛ばします。それから30年、彼の「目線の高さ」は間違いなく日本の競馬馬のレベルを上げました。

 で、この「目線の高さ」は、陸上・競馬の話だけではなく、ビジネスにも当てはまりますよね。目先のビジネスをゲットすることだけにこだわらず、高い目線で世界を視野に見据える、こうした「目線の高さ」が長い目で見て大きな差を生むと思うのです。ということで、原監督のこれからのチャレンジに期待するとともに、自分も高い目線でチャレンジしなくてはと思いを新たにしたのでした。また、来年も箱根駅伝が楽しみです。

サーフィンとビジネス

12月 25th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (サーフィンとビジネス はコメントを受け付けていません。)

遅めの夏休みをいただいてハワイマウイ島にいってきました。

 で、やりたかったアクティビティの一つがサーフィンでした。常々自分は、テクノロジービジネスはサーフィンのように波乗りスタイル、と言ってきました。そのなかで、先日、ある方から、「サーフィンは、波にのって越えたら次の波がある、そして、次の波に乗ることはできる会社とそうじゃない会社の違いはキャッシュがあるかどうかだ」みたいな話を伺い、なるほどと思いながらも、いつかやってみなければ、とも思っていました。

 実際、やってみるといろいろ発見がありました。まず、波は至る所にあります。自分のような素人は10年に一度のビッグウェーブは必要なく、ちょっと待つだけで波に乗れました。ビジネスでも、ビックウェーブに乗ることは大事ですが、ちょっとしたところビジネスチャンスはいくらでもありますよね。

 で、もう一つは波に乗るには、ちゃんと準備が必要なこと。ボードと波をあわせて、必死にパドリングして波にのる、何かを成し遂げるためにちゃんと準備をする、これは当たり前かもしれないですね。

 最後に、サーフィンのアクティビティの90%はパドリングと波を待つこと、実際に波に乗っているのはほんのわずかですよね。でも、90%の地味な作業をしながら、波を待つ準備をして、ちょっとした波にのる、これはビジネスにも共通する話かもしれないと思いました。

家康にみる抜擢力

12月 11th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (家康にみる抜擢力 はコメントを受け付けていません。)

普段、あまりテレビをみることはないのですが、こないだブラタモリの彦根の回をたまたま見ていて思うことがありました。

 彦根は交通の要衝、京都、北陸を行き来するには、彦根を経由する、新幹線も彦根を通りますよね。そして、徳川家康は、その要衝に自分の最も頼りとする井伊直政を任じたという。

 もう400年近く前の話だけど、意外といまの経営にも接点があると思いました。会社は小さいうちは創業者・社長がすべて把握することができる、でも、大きくなるとすべて自分が面倒を見ることができない。

 そうした場合どうするか?これが会社が大きくなるか縮小均衡かの分かれ目だと思うのです。家康のように、これだと思う人材を充てる。会社でいえば、連結子会社を作って、これだと思う人材に任せることに近いかもしれないですね。

 で、先日、ある会社の方の話を聞いてなるほどと思いました。その会社では、20代でも子会社の役員、社長に抜擢するという、そして、そこでマネジメントを経験して、苦労することで、一皮も二皮も剥けるという。これは商社も同じカルチャーかもしれないですね。

 さすがに家康は老獪たるがゆえにこれだと思う人材を抜擢しながらも、徳川体制を維持する仕組みを考えました。そこまで老獪さは兼ね備えていませんが、抜擢する仕組み、これは重要だと思います。土佐の山内一豊も同じですよね、いままでは幕末の本ばかり読んでましたが、戦国時代、家康も勉強してみようと思いました、これは来年の抱負です。

社長のように考える課長

12月 6th, 2017 | Posted by admin in 日々の思い - (社長のように考える課長 はコメントを受け付けていません。)

 さて、先日、どの本か忘れたのですが、「社長のように考える課長を大事すべし」みたいな話があって、そうだなぁと思いました。で、ある方とこの話をしたときに、いろいろ考えるきっかけになりました。自分の整理も含めてメモです。

 この「社長のように考える課長」というのは簡単なようで難しい。やっぱり、組織が大きくなると「組織の論理」で動きがちになる気がする。たとえば、営業部の論理、開発部の論理みたいな話で、部内の個別最適を優先した結果、全体最適になってない、いわゆる、ゲーム理論でいう囚人のジレンマ的な事象に陥るケースが多い。

 むしろ、営業部の課長がある案件を受注しようとして、営業部には一時的に損する案件だけど、会社全体にとってメリットがあるので、組織の論理をこえてあえて取り組む、これが「社長のように考える課長」だと思う。右に倣えをよしとする日本の多くの企業にとって、この手の意思決定は組織の論理に真っ向から立ち向かうことなので、浮いてしまうケースも多い。最初は元気だけど、縮こまってしまうケースもありますよね。

 と考えると、社長のように考える課長は自然に生まれるのではなくて、組織的に作るべき話ではないかというのが、その方との議論の上の一応の結論です。で、そうした組織を育てるのは、素直であることだと思います。たとえ、組織の論理を越えても、良いことはやる、ダメなことはやらない、思い込みを持たずに素直な心で取り組むべきではないかと。ま、言うのは楽なのですが、行うのは難しいですね。でも、「社長のように考える課長」を特定の会社だけではなくて、もっと増やしたいなあと思いました。

 
  

食事にみる”仕事ができる人”

11月 25th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (食事にみる”仕事ができる人” はコメントを受け付けていません。)

 先日、ブックオフで日本電産永守さんの本をたまたま見つけて、購入、読んでみました。
どう人を動かすかがテーマで、そのなかで、食事に関するエピソードがあって、なるほど、と思いました。

 衣食住、くうねるあそぶ、いずれも食が入っているように、やっぱり、食は欠かすことはできない、で、その欠かすことができない、”食”だからこそ、その人の性格がでるのかもしれない。そのなかで、取り上げているのは早食い。

 早食いは、新卒の入社試験に書類選考にくわえて、早く食べた候補を採用、そして、20年後たって、その早食い選考が会社を引っ張っているのだという。自分の印象でも、これはわからなくもないです。証券会社でも早食いをしてなんぼみたいなカルチャーがかつてあったように、早食いと仕事の出来・不出来は相関関係があるような気がする。

この相関関係は、おそらく、早食い≒せっかち、だと思う。せっかち、すなわち、ことを急ぐ、よく言えば、スピードを重視する人は概して早食いが多い。で、早食いは健康に良いとはいえないけど、ビジネスにおいてはスピードは大事。何事もはやく決断して、次の決断をする、この間隔、PDCAサイクルといっていいかもしれない、が短い方がたくさんの手を打てると。

 ただ、せっかちの人がよいかというと、必ずしもそうでもない気もする。もちろん、スピードは大事ではあるものの、たとえば、契約の交渉の場合は、事を急いて妥協するよりも、じっくり事を構えた方がよい場合もある。というわけで、大事なのはせっかちなスピードとじっくり事を構える思慮なのかもしれない、が、なかなかそんな人いないですよね。だから、チームが大事だと思うのです。全員が早食いではなく、早食いとじっくりがそれぞれ共存する、これも大事かと思ったのでした。
 

 

JapanJaponとインバウンド

10月 1st, 2017 | Posted by admin in お知らせ - (JapanJaponとインバウンド はコメントを受け付けていません。)

フューチャーブリッジでは、今後、訪日観光客、いわゆる、インバウンドが拡大することを見越して、様々な取り組みをしてきました。

その一つの取り組みがJapanJaponです。

元一休の創業メンバーでもあり取締役の相部が1年以上前から日本の魅力をASEAN(タイ、ベトナム、フィリピン)に伝えようと始めたサービスです。

英語でインバウンド向けに伝えるサービスはありますが、タイ語、ベトナム語、タガログ語、現地の言語で伝えているサービスはまだまだ少ないです。

ニッチではありますが、こうした活動を地道に続け、2017年10月で各言語のFacebookのフォロワー数は100万を越える見込みで、日本でも神奈川県庁様、レンタカー会社様などがJapanJaponのプラットフォームをご利用いただき、ASEAN向けに情報発信をされておられます。

投稿内容の調整、現地語への翻訳、ヘルプ機能、こういった点はこちらがすべて提供します。

JapanJaponは一つの手段ですが、これからASEANを対象にリーチを目指す方、下記のフォームからお気軽にご連絡ください。

一緒にASEANを開拓しましょう。

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チャレンジ&レスポンス

10月 1st, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (チャレンジ&レスポンス はコメントを受け付けていません。)

さて、本日の日経朝刊の1面に東芝解体として、東芝の統治不全の話がありました。そのなかで、登場したのが、「チャレンジ&レスポンス」、もともと、東芝元社長・臨調会長の土光さんが提唱した概念で、「失敗したら社内全体で早期に議論を尽くし、改善にあたる」を意味するも、次第にチャレンジが「過度な目標を強いる」、「業績を取り繕う」にねじ回げれらてしまったと。

 土光さんは自分にとっておこがましいかもしれませんが、理想とする経営者で、彼の書いたもの、伝えたものをこれまでいろいろ読んできました。で、この「チャレンジ&レスポンス」、読書家であった彼がイギリスの歴史家アーノルド・トインビーの著書を読んで発見した経営手法という。(*)

(*)
「清貧と復興 土光敏夫 100の言葉」(出町 譲・文藝春秋、2011年)p93

 まず、チャレンジとは、社長が事業部長に対して説明を要求すること。それに対して、事業部長はそれに素早く反応する、これがレスポンス。古代ローマでは、管轄する地域が多かったので、ある程度現場に任せながらも、最終的にトップが責任を負う、そんなところから生まれたスタイルと理解しています。

 自分もかつてこの問題に悩んだことがありました。基本、自分はわりと作業が好きなので、人に任せるより自分でやった方がよい場合が結構あり、でも、増えつづける業務にどうするか。やはり、答えはチャレンジ&レスポンスで、基本的には任せる、だけど、責任はとると。

 で、このチャレンジ&レスポンスでしんどいのが任せること。任せたからには、途中で口出しをしないで、アウトプットに対して責任を取らなくてはいけない。そのためには、やっぱり、綿密なコミュニケーションが必要だと思う。

 ひるがえって、東芝の話、おそらく、というか、当たり前なんだろうけど、チャレンジ&レスポンスの必要十分条件であるコミュニケーションが足りていなかったのではないかと。やっぱり、会社も大きくなると、コミュニケーションがなおざりになる、だからこそ、ちゃんとコミュニケーションをしなくてはと思ったのでした。

今さら聞けない!30代サラリーマンが知るべき10のテクノロジービジネストレンド

9月 24th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (今さら聞けない!30代サラリーマンが知るべき10のテクノロジービジネストレンド はコメントを受け付けていません。)

ファストブックの梶田さんとご縁をいただきまして、電子書籍を上梓させていただきました。

今さら聞けない!30代サラリーマンが知るべき10のテクノロジービジネストレンド
今さら聞けない!30代サラリーマンが知るべき10のテクノロジービジネストレンド 長橋賢吾

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「今さら聞けない!30代サラリーマンが知るべき10のテクノロジービジネストレンド 」ということで、10のトレンドについて触れます。旬なトピックについて、電子書籍でわかりやすく丁寧にぜひ、ご一読ください。

チームプレーか個人プレーか

9月 3rd, 2017 | Posted by admin in 経営 | 長橋のつぶやき - (チームプレーか個人プレーか はコメントを受け付けていません。)

これが良い悪いという話ではありません。自分は普段あまりテレビを見るタイプではありませんが、久々に9月3日夜のNHKスペシャルを観ました。タイトルは、「デナリ大滑降」、冒険家の佐々木氏がアラスカのマッキンリーあらためデナリを登頂し、そこからスキーで大滑降するというドキュメンタリーです。

 デナリを登頂し、スキーで順調に滑降していたものの、途中でメンバーの一人が雪ではなく氷にスキーを取られて負傷、命に別条はないものの靭帯損傷で、その日は滑降ができなくなり、ベースキャンプに戻り、その日を終えます。この時点でどう次を選択するか、それには正解はないけど、選択が分かれるところだと思いました。一つは、彼は置いて、元に戻って滑降を再開する、もう一つは、メンバーで滑降できなかったので断念する。実際は、前者を選びました、まあ、これはこれでありと思います。

 マイケル・サンデル教授は「ハーバード大学白熱教室」でトロッコ問題として一つの問題を提起しています。それは制御が効かないトロッコが上から滑走してきて、何もしなければ下にいる5名の作業員が死亡、作業員がスイッチを切り替えれば別のルートに代わるものの1名の作業員が死亡、どっちをとるか?トロッコ問題、滑降問題、いずれも解はない話ですが、会社、あるいは、チームのリーダーの場合、滑降問題については、後者な気がしてなりません。

 登山の場合、個人の力が大きいので、個人プレーでよいと思います。会社・チームも個人プレーによるところは、もちろん、ありますが、それ以上に、チームが団結して、一体化することが大事と思います。なので、個人のスキルはそれほど高くないかもしれないけど、団結力で補う、そのためには、チームの成功を考えることが大事なのかなと。ま、いずれにしても、よい考えるきっかけになりました。

 

 

ものづくりベンチャー経営に必要なたったひとつのこと

8月 27th, 2017 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (ものづくりベンチャー経営に必要なたったひとつのこと はコメントを受け付けていません。)

 つねづね、自分はハードウェアベンチャー(ものづくりベンチャー)のマネジメントは、結構、難しいと思っています。そして、先日、ある方とお話しているうちに、この仮説をさらに止揚するきっかけとなったので、シェアしてみます。なお、これはあくまで一般的であって、特定の話ではありません、かつ、自分の所属している組織の見解を示すものでもありません、あしからず。

 なぜ、ものづくりベンチャーは難しいのか? 自分は理解では、当たり前だけど、ハードウエアを作るから。そして、ファイナンスの観点からみると、企業のバランスシート(貸借対照表)の左側(資産サイド)には、現金があり、ハードウエアをつくるということは、その現金を使って、ハードウエアの部品・組み立て等など加工して、それを同じく左側の在庫として計上する。すなわち、仕訳的には現金が在庫に振りかえる処理をする(現金→在庫)。

 その在庫が最終的にお客さんとの売買が成立して、在庫がはけるかわりに、現金が入ってくる、このビジネスサイクルであれば、全く問題ない。でも、意外とこれが難しい。とくに、”ベンチャー”の場合、コンセプトはあっても、そのコンセプトがハードウエアにキチンと繁栄されていないケースが多い。設計図をもとに発注したけど、違ったものができたのでやり直しというケースは結構ある。そして、その旅に、現金が在庫になり、反古になったものは在庫のまま使われず、死蔵在庫になりがち。そして、その在庫から現金を回収できずに、どんどん現金がでていくという負のスパイラルに陥るケースもある。

 ソフトウェアの場合、こうした現金→在庫サイクルについては、ハードウエアにくらべて圧倒的にリスクは低い。会計上、ソフトウェアを資産化するケースもあるけど、よほど外注をつかわない限り、基本は内部の人件費だし、やり直すのも、最初からやり直しというケースはなきにしもあらずだけど、基本はコードの修正で対応できる。だから、リスクという点ではソフトウェア・サービスの方が圧倒的に低い。

 こうなれば、いっそのこそベンチャーはソフトウェア・サービスでいいじゃんと思うかもしれない。自分はそれを否定しないけど、ハードウエアにもメリットはある。こうした、現金→在庫のループをぬけて、ハードウェアがお客さんに納入された場合、モノによるけど、比較的安定的に供給できる。ソフトウェア・サービスの場合、すぐに陳腐化する可能性はあるけど、ハードウェアをすぐにマネ、納入するのは、敷居が高い。中国などにマネされるリスクはあるだろうけど、そこまでいけば御の字ではないでしょうか。

 というわけで結論、ものづくりベンチャーのマネジメントにおいて必要なたった一つのこと、それは現金→在庫バランスでしょう。とくに、エンジニアが強い会社のばあい、カネに糸目をつけず、はやく次の試作をすべし、みたいに、現金→在庫べランスをあまり考慮しないケースも多い。もちろん、次へつなげる試作も重要だけど、おカネは企業の血液、現金がなくては会社生きていけない、この現金→在庫バランスをキチンと考えることが大事と思うのです。