ベトナムベンチャー企業訪問記1 ベトナム

1月 8th, 2014 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (ベトナムベンチャー企業訪問記1 ベトナム はコメントを受け付けていません)

はじめに

 2013年12月16日~18日にかけて、ベトナム社会主義共和国ハノイ市に訪問し、ハノイ市のIT企業の経営者に会う機会を得ました。ここでは、ベトナムハノイIT企業訪問記として、実際に訪問させていただいた会社の状況、ひいては、ベトナムIT動向を記したものです。当社としては、こうした試みが、ベトナムベンチャー企業の活性化、日本からのベトナムへのアテンションの増加に繋がることができれば幸いです。なお、本文は当事者のヒアリングに基づいた内容に基づいており、一般統計と整合性が取れない可能性がある点、ご留意ください。

ベトナムのIT企業の状況

 ベトナムの都市構成としては、経済の中心はホーチミンであり、政治の中心はハノイ。同2都市が政治・経済の中心を担っています。都市部から離れると、田園風景が広がっており、ヒアリングによれば、“ベトナムのほとんどの層が農業で生計を立てている。ただし、最近ではハノイ、ホーチミンへの移住が急増している”とのこと。

 (独)労働政策研究・研修機構によれば、ベトナムにおける都市部人口が全人口に占める割合は1989年の20%から2024年にかけて35%まで拡大の見通し(*1)。実際、ハノイでもバイク・車が街中にあふれており、何度も渋滞に遭遇しました。ハノイ市でも、人口急増に対応するために都市部の拡張を計画しており、将来的には、道路敷設によってハノイとその衛星都市を繋げるとのこと(*2)。

 農村部からの人口が都市部に急速に流入するのは、1950~60年代の日本と似ているのかもしれませんが、ITという点では他のアジア諸国には引けを取らない印象を受けました。ハノイの街中、さらには、ヒアリングによれば、農村部においても、アンドロイド端末を保有し、電話・メッセージ・アプリを利用しており、総務省のデータによれば携帯電話の普及率は143.4%(*3)とプリペイドが中心ながらも広く普及しています。

 こうした誰もが使う携帯電話向けにビジネスを展開しようとする企業も多く、今回訪問したIT企業の多くも携帯電話向けのサービスを提供しており、新規にスタートアップする企業も増えています。

そのスタートアップを支えるベンチャーキャピタルも活発で、今回訪問したIT Hub(クラウドファンディング形式でスタートアップ企業をサポート)はその一例であり、それ以外の大手VCとしてIDGベンチャーズ(*4)、VI Group(*5)などがあります。

 なお、日本のVCの場合、IPO(新規株式公開)が一つのイクジットとして成立しますが、ベトナムの場合、ホーチミン証券取引所ならびにハノイ証券取引所ともに歴史が浅いこと、ならびに、上場企業の業種が銀行・製造業などが主でありIT企業はほとんどないことから、IPOによるイクジットは現実的ではなく、VCによる企業統合、他社もしくは他国(シンガポール、日本など)への売却が一般的となっています。

 ベンチャー企業が増える一方で、国有企業あるいは元国有企業の規模も大きく、たとえば、IT企業では、もともと科学技術省傘下で2002年株式会社化されたFPTベトナムは、モバイル、ソリューション、オフショア開発など総合的に手掛けており、高い市場占有率を持ちます。

(*1)http://www.jil.go.jp/foreign/jihou/2003_11/vietnam_01.htm
(*2) http://www.hotnam.com/news/100316020957.html
(*3) http://www.soumu.go.jp/g-ict/country/vietnam/detail.html
(*4) http://idgvv.com.vn/en/
(*5) http://www.vigroup.com/en/index.htm

ハノイの風景

司馬遼太郎にみる理想の文体

1月 5th, 2014 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (司馬遼太郎にみる理想の文体 はコメントを受け付けていません)

最近、思うこと。

小中高の義務教育の間は、読み・書きの基本を学ぶものとして、”国語”を習う。

これはこれで日本人に必須の科目であり、日本人である以上避けては通ることはできない。

いままで、自分もいろいろ文章を書いてきたけど、自分が文章を書く上で、参考になったのは、”国語”ではない。もちろん、その基礎は国語にあるので、国語は否定しません。

で、いつもモノを書くうえで、気にとめているのは、”冷静と情熱”。

自分はアナリストを経験していることもあるので、第3者目線で、冷静に起きていることを分析するのがクセになっている。でも、読む側としては、冷静すぎると、あまりにも”評論家”っぽすぎてつまらない。だから、パッションすなわち“情熱”も必要。

ただ、情熱だけで書くと、もう暴走状態で世の中の客観的なモノをまったく見据えず、自分の”情熱”だけでモノを語ってしまう、これはこれでフェアではないと思う。

さて、本題。自分が文章を書く上で一番の手本、マックス・ウェーバー的にいえば、”エートス”となっているのが、司馬遼太郎だ。

いわずもがな、名作「竜馬がゆく」をはじめとして、戦国、幕末を中心とした歴史小説、あるいは、「街道をゆく」、「この国のかたち」といったエッセイでも知られた作家です。

一言でいえば、彼の文体は、歴史家としての”冷静”な視点を保ちながらも、坂本竜馬、高杉晋作、吉田松陰といった人物に惚れる”情熱”が見事に凝縮されていると思う。たとえば、名作「世に棲む日々」の一節

松陰の幸運は、藩政の沈滞期に成人したのではなく、それが上昇しつつある時期-政治に活気と可能性がみちあふれた時代に成人したことであろう。松陰というこの若者は、終生、惨憺たる苦難にあいながらつねにあかるく楽天的で、その死にいたるまで絶望ということを知らなかった。ふしぎな性格というべきである。
「世に棲む日々」(1)p38

そう、自分のなかでの理想の文体とは、冷静と情熱、です。冷静だけだとつまらないし、情熱だけだと我を忘れてします、その間を司馬遼太郎の文体のように上手く行き来したいと思うのでした。ちなみに、自分の文章に、「」もしくは””が多いのは、彼の影響に他なりません。

 

株式会社So-Creativeと戦略パートナーシップを提携

1月 4th, 2014 | Posted by admin in お知らせ - (株式会社So-Creativeと戦略パートナーシップを提携 はコメントを受け付けていません)

フューチャーブリッジパートナーズ株式会社は、ミャンマー向けビジネスマッチングサイトMyanMatch.com等を運営する株式会社So-Creative(三井創 代表取締役)と日系企業のミャンマー進出に関して戦略パートナーシップを提携しました。

今後、株式会社So-Creativeとともに、日系企業向けミャンマー情報の発信・マッチングを展開してまいります。

ビックデータとスモールデータのはざまで

1月 4th, 2014 | Posted by admin in 長橋のつぶやき - (ビックデータとスモールデータのはざまで はコメントを受け付けていません)

最近、スモールデータという言葉を聞くようになった。

いうまでもなく、ビックデータに対するアンチテーゼだ。

ビックデータとスモールデータ、何が違うのだろうか?

結局のところ、自分の理解では、誰が意思決定するか、という話だと思う。

ビックデータの場合の意思決定は、コンピュータ、膨大なデータの中から、人間によってプログラムされたアルゴリズムを基に、パターン(例:ワインの熟成度、ユーザの嗜好(この商品をかったユーザは、この別の商品も買う)、などなど)を発見する。この場合は、データが多ければ多いほど良いので、必然的に人間の出番は少なくなる。

一方、スモールデータの場合、 “小さい”データであるので、判断するのは人間だ。結局のところ、情報理論で重要なのは、S/N(Signal/Noise)比、ノイズばっかりで信号(Signal)が少なければ意味がない。だから、ノイズを減らして、S/N比を上げる、そうすれば、必然的にデータは少なくなり、”スモールデータ”となる。

では、この”ビックデータ”と”スモールデータ”、どちらがよいか?

単純に比較はできないけど、結局のところ、どうパターンを見つけるかという話だと思う。




ビックデータにしろ、スモールデータにしろ、重要なのは、データの中からあるパターンを(この購買履歴のあるユーザに、別の商品を提案すれば売れるなど)見つけることだと思う。そして、ビックデータはコンピュータによるアプローチ、スモールデータはどちらかといえば人間によるアプローチ、どちらが優れているとは一概に言えない。

たしかに、コンピュータの処理能力は上がってきているけど、回帰分析をする場合であれば、どれを説明変数にすればいいなど、結局のところ、やはり、人間の知見が必要だと思う。

コンピュータ頼みもダメだし、かといって、人間頼み一遍でもダメ、コンピュータと人間とのはざまでのバランス、これが大事なんだと思ったのでした。

ちなみに、パターンを見つけるという話は、拙著「ビックデータ戦略」で触れていますので、こちらもご参照ください。

2014年のご挨拶

1月 3rd, 2014 | Posted by admin in 経営 | 長橋のつぶやき - (2014年のご挨拶 はコメントを受け付けていません)

あけましておめでとうございます。

2013年から始めたブログも1年近く続けることができました。

フューチャーブリッジ自体も、一人の個人の会社から、5月にパートナーが加わり、アジアのビジネス展開に向けて日々邁進中です。

2014年も何卒よろしくお願いいたします。

なお、これからは、会社のアップデートについては、お知らせ、長橋のオピニオンについては、長橋のつぶやきとして続けていきますので、引き続き、ご愛顧のほどよろしくお願いいたします。

データサイエンス超入門 ビジネスで役立つ「統計学」の本当の活かし方

12月 15th, 2013 | Posted by admin in イノベーション | テクノロジー | プログラミングを考える | 経営 - (データサイエンス超入門 ビジネスで役立つ「統計学」の本当の活かし方 はコメントを受け付けていません)

日経BP田島様よりご献本いただきました、ありがとうございました。

最近、いたるところで耳にする「データサイエンス」あるいは「データサイエンティスト」について解説した一冊。

もともと、統計自体は、何十年も前からビジネスに活用されてきており、今さら、統計という話ではない。では、なぜ、”今”なのか?

やはり、ソーシャル、M2M、ウェブなど、様々なデジタル情報が爆発的に増加、くわえて、本書では、データ処理基盤の進歩、使えるデータの整備、人材育成の動きにより、「データ活用のチャンスがより多くの企業に訪れる」(p26)だからこそ、確率論に基づいた統計のスキルが更に重要になると。

とはいうものの、単に、学校の授業の統計解析をマスターできれば良いという話ではない。むしろ、筆者が主張するのは、「膨大なデータを見極めて、目的を達成するための意思決定に役立つ気付きをえる「目利き力」」(p38)が重要と指摘する。そして、その目利き力は

1.データを活用したビジネスを活用する力
2.データサイエンスを支える統計知識
3.アナリティクスを実現するITスキル

の3つが必要と説く。

自分も統計を活用(本書でいえば、正規分布くらいまでは使うけど、機械学習まで及びません。。)することがあり、つくづく思うのは会社によってデータを活用しようという姿勢が全然違うこと。「分析力を武器とする企業」(トーマス・H・ダベンポート)では、企業の分析力にはステージに分かれていると説いているように、Excelの四則演算で十分な会社もあれば、SPSS等を利用して、高度な統計手法を駆使している会社もある。

そういう意味で、本書で指摘している「筆者は企業経営層の方々に「データサイエンティストとは何者か」と聞かれたら、まずは「データサイエンスという言葉の定義を合わせましょう」と回答するように心がけている。」(p242)という主張は尤もだと思う。

Excel、SPSS、いずれも共通しているのは、やはり、データ・数字をもとにビジネスを展開すること、そして、他社にまねできないビジネスを展開すること(イノベーション)。そして、イノベーションを生むには、本書では次の3つが必要と説く。(p228)

1.適当な解で満足してはいけない
2.普遍的だと思われている事象であっても漫然と処理してはいけない
3.妥協せずやり抜く

自分が思うに、データはモノごとの状態を客観的に提示してくれるものだと思う。たとえば、甘いだけだとわからないけど、糖度10%といえば、客観的に提示しているといった類だ。そして、 当たり前と思われていることをも漫然と処理せず、データに即して検証することでイノベーションは生まれるのかもしれない。そして、日本からもデータサイエンスを通じてたくさんのイノベーションが生まれたらこれほど素晴らしいことはないと思う。

本書は、データを活用したビジネス、統計の基礎、アナリティクスを実現するITスキルがコンパクトにまとめられており、そして、それを使ってどうイノベーションを誘発するか、を考えさせられるよいヒントになりました。

データサイエンス超入門 ビジネスで役立つ「統計学」の本当の活かし方 データサイエンス超入門 ビジネスで役立つ「統計学」の本当の活かし方
(2013/11/07)
工藤卓哉、保科学世 他

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分析力を武器とする企業 分析力を武器とする企業
(2008/07/24)
トーマス・H・ダベンポート、ジェーン・G・ハリス 他

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爆速経営―新生ヤフーの500日

12月 15th, 2013 | Posted by admin in 経営 - (爆速経営―新生ヤフーの500日 はコメントを受け付けていません)

レビュープラス様より、「爆速経営―新生ヤフーの500日」を頂きました。ありがとうございます。

自分の経験から言うと、組織を変えるのはすごく難しい。

とくに、規模が大きくなればなるほど、大規模に組織を変えようとすると、それに反対する抵抗勢力がでてくる。そして、その抵抗勢力との間で妥協すると、結局、骨抜きになって何も変わらない。こういうシチュエーションをよく見てきました。

では、どうやって組織を変えるか?

この本にはこのヒントがあると思う。

 まず、トップが決断する、決断するのは、ソフトバンクの孫社長、彼が主宰する社内大学「ソフトバンクアカデミア」で、あるヤフーの元社員で受講生がヤフーを「MOTTAINAI」(もったいない)と主張。それはヤフーは、インターネットについては日本一の会社であるものの、「スピード感の欠如、過度なリスク回避志向、そして、組織の風通しの悪さ。症状だけから判断すれば、ヤフーは典型的な「大企業病」だ。」(p38)。そして、孫社長は、宮坂氏をトップとしてヤフーの経営体制を変えことを決める。

 新しい体制で何を変えるか、まず、新生ヤフーの理念を「僕らは課題解決エンジンを目指し、何よりもユーザーファーストを考える」(p82)として決める。その理念を「大企業病」である組織全般に伝えるのは難しい。彼の言葉を借りれば、

「何だろう、『王様は裸だ』という感じですよ、ある種。普通、改革者って浮くわけですよ。周りから何だあいつ、ばかじゃねえとかいわれるわけですね。疲れますからね、リーダーシップって。(p84)

これもわかるなあ、たとえ、社長であっても、全然違う方針を打ち出せば、やはり、”浮いてしまう”、でも、最初は浮くかもしれないけど、積み重ねるうちに徐々にフォローする人が増えてくる。そして、ユーザファースト、課題解決という理念をもとに、201x年までに営業利益を2倍にすべく、1.オンリーワン、2.異業種最強タッグ、3.未踏領域への挑戦、という3つの戦略を打ち出す。

 その後の、ヤフーの快進撃については、あえて、ここで説明する必要はないでしょう。ユーザを第一にして、早く意思決定をする、名実ともにヤフーは爆速経営の会社になりつつあると思う。

 そういう意味で、この本は、”サクセスストーリー”ともいえる。で、サクセスストーリーと冒頭の組織改革できない会社の違いは何か?おそらく二つあると思う。一つは、トップの意思、ヤフーでいえば、孫社長の危機感ともいえる。そして、もう一つは、宮坂氏の情熱。ヤフーを変えたいという気持ちがなければ、”浮いたまま”になってしまう。最初は、”浮いている”けれども、情熱をもって、まわりに接することで、どんどん社内にフォロワーを増やす、この2つなんだろうと思う。

 EC無料化のところについては、現在起きている事象なので、なかなか書きにくいところもあろうと思いますが、基本的にこの”組織改革”がちゃんと書かれていて、良い本だと思いました。

爆速経営 新生ヤフーの500日 爆速経営 新生ヤフーの500日
(2013/11/07)
蛯谷 敏

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“下請け”というビジネスモデル

12月 6th, 2013 | Posted by admin in イノベーション | 経営 - (“下請け”というビジネスモデル はコメントを受け付けていません)

最近思うこと、以前は、”下請け”というと、お客さんから言われたことをやっている”業者”だと思っていたけど、最近、思いを変えるようになりました。

もちろん、下請けの定義は、たとえば、システム開発企業であれば、案件を持っている元請けからプログラミング、テストなどの業務の一部を受注し、それをこなす。日本のシステム開発企業の場合、建設のゼネコンのように、一次受けが注文を受けて、それを、2次受け、さらには、3次受け(4次受けはあるのだろうけど、自分の感覚ではあまりない)まで、すそ野を広げる。

いうまでもなく、こうした構造のなかで、一番偉いのは”元請け”(通称、プライムコンダクター)、直接、お客さんと話して、予算などを”握る”、大規模システム開発でいえば、富士通、日立、NEC、NTTデータ、IBMがビック5と言われ、メガバンクなど規模が大きいシステム開発案件のプライムコンダクターとなるのが一般的だ。

それで、プライムコンダクターにぶら下がる2次受け、もしくは、3次受けの”業者”は単なる”下請け”なのか。

自分の理解では、たかが下請け、されど、下請け、なんだと思う。

結局のところ、下請けのビジネスモデルは、元請の要求する仕様に従って、設計・開発・テストする、いってみれば、”受け身”のビジネスともいえる。

ただ、常に”受け身”でいいかといえば、そうでもない。

たとえば、通信、5年くらい前であれば、携帯電話の組込ソフトウェア開発が盛んで、こぞって、下請け会社は、携帯電話会社からのシステム開発会社からの案件を受注した。でも、それから5年、時代はスマートフォンになっていて、アプリ開発などはあるものの、携帯会社にあわえて組込ソフトウェアを開発する需要は劇的に減った。

すなわち、ずっと組込ソフトウェアの受託開発を”受け身”でやっていれば、あっという間にビジネスが先細りしてしまう、だから、”下請け会社”のビジネスモデルは、機を見るに敏たるべく、これから開発が増えそうな分野にシフトする、すなわち、”受け身”でありながらも、積極性が求められるビジネスともいえると思う。

証券アナリストをやっていたとき、いくつかの上場している”下請け”会社をカバーしていて、そのとき、とくに海外投資家からは、”下請けは価値をうまない”といわれて相手にされないことも多かったけど、最近思うこと、それは、たとえ、”下請け”であっても、ビジネスの変化に合わせなければいけないこと、そして、その”変化への対応”が経営の力だと思います。

売上が減る場合にしてはいけないこととすべきこと

11月 9th, 2013 | Posted by admin in 独立 | 経営 - (売上が減る場合にしてはいけないこととすべきこと はコメントを受け付けていません)

最近思うこと。

いうまでもなく、会社を経営するにあたって重要なのは、売上を増やして、コストを減らすこと。

これは当たり前なんだけど、とても難しい。

とくに、難しいのは売上を増やすこと。自分では売上を増やしたいけど、こればっかりは相手がある話なので、そうやすやすと売上が増えるわけではない。で、どうしたら売上が増えるか?まず、やっていけないことをあげたい。

売上が減る場合にしてはいけないこと、それはたった一つで、”何もしないこと”

これも当たり前なんだけど、やはり難しい。

たとえば、自分の知っている例では、システム子会社。システム子会社は、その名の通り、親会社がそれなりに大きく、情報システムを開発・運用するにあたって、システム子会社を作る。システム子会社の役割は、親会社の情報システムの開発・運用をすること。なので、取引先は、親会社のみの場合が多く、”何もしなくても”食べていくことができる。

これはこれで悪いという話ではないし、システム子会社を否定するわけでもない。むしろ、全部、大手にアウトソーシングするよりは自社でコントロールした方が効率的な場合もある。

ただ、問題があるとすれば、やっぱり、”何もしなくても”食べていくことができること。これは親会社の業績が未来永劫順調と仮定すれば、”何もしなくても”食べていくことができる。ただ、世の中、何がおこるかわからない。順調だった親会社が突然何かの拍子で業績が傾き、システム子会社の面倒を見れなくなる、ということも確率としてはゼロではないし、それなりにこうしたケースはある。

そういうわけで、何もしなくても売上があがるビジネスの場合、一度、ハシゴを外されると、そのダメージは大きい。


じゃあ、どうするか?

なるほどなぁと思ったのが、泉井純一氏の成功手法。彼は、昭和40年代終わりにガソリンスタンドを経営していて、かなり儲けていた。そこで、自動販売機ビジネスに手を出したものの、”餅は餅屋”で、失敗し、ガソリンスタンドはすべて他人の手に渡り、一文無しに陥る。一文無しでも彼は、縁のある人に500円の醤油引換券を送る:

縁のある人には必ず贈り物をする。その身分に贈るのではない、その人に対して贈る、という信念だけは、曲げずにいました。だから贈る人数は増えるいっぽうで、百人くらいにはなっていました。だから一人5百円でも全部で5万円になる。そのカネがない。そんな自分がまた、惨めに思えてなりませんでした。
ところがその5百円の醤油券ががまた、僕が再出発するきっかけになりました。
「夢のまた夢 ナニワのタニマチ」p97

その贈り先の一人のシェル石油の課長から、彼が生活に困っているのではないかと察し、余っているところから石油を集めて、シェル石油に卸すという救いの手を差し伸べる。結果、彼は、このビジネスで大成功し、バブルのなかで、大儲けして、相撲などのスポーツ界の”タニマチ”となる。ただ、脱税と贈賄罪で1996年、逮捕、懲役2年の実刑判決を受ける。

彼のタニマチの部分はともかくとして、”縁のある人を大切にする”という姿勢は学ぶところがあると思う。

やっぱり、”縁”は、何かしらの必然性があって、”結び付けられた”のであって、やっぱり、それを大切にしないといけないと思う。そして、”何もしない”と確実に縁は生まれない、だからこそ、”縁結び”をすべく、外に目を向けることが重要かもしれない。

というわけで、売上が減ったらどうするか? ”縁のある人を大切にする” これは一つのアプローチだと思いました。

ウォズの願いとインターネット的なモノ

11月 7th, 2013 | Posted by admin in イノベーション | テクノロジー - (ウォズの願いとインターネット的なモノ はコメントを受け付けていません)

ウォズの願い「アップルとグーグルが互いに協力してほしいなぁ」という記事を読んで思ったこと。ウォズは、かつてスティーブ・ジョブズと一緒にアップルを創業。稀代のテック・ギークとして、テクノロジーに明るいことでも知られている。

彼は、こう指摘する。

「例えばさ、「Joe’s Dinerに行って」とSIriに言うでしょ、するとさ、SiriはJoe’s Dinerを知らないっていうことがあるんだよね。さらに、そういう場合大抵Androidは知っているわけ。それこそが、たぶんコンピューターにとってより賢くなるための、より性能の高い人工知能のための未来への鍵だと思う。だからこそ、将来的にアップルとグーグルが連携してくれればと神様に願う気持ちだよ。」

これはさすがの指摘だと思う。彼の思い描くように、アップルとグーグルが連携すれば、世の中もっと便利になるに違いない。

そして、思ったこと。これって分散と集中の話だなあと。

ウォズのSiriの例は、”インターネット的”な考え方に近い。インターネットの場合、TCP/IPという共通言語のもと、お互いにつながっている。そして、たとえば、Yahoo!にたどり着くために、まず、ISP-Aにいって、ISP-Aに到達性がなければ、ISP-B経由で到達する仕組みになっている、そういう意味では、ウォズのSiriの話と全く同じであり、全員が分散しながら協調する、世界に類のない規模の分散協調システムともいえる。

ただ、問題点は、グーグルとかアップルのような飛び抜けた存在がでてくると、そこにトラフィックが集中する。Googleの全サービスに影響する障害が発生、世界のネットトラフィックは40%減少という指摘もあり、世界のトラフィックの40%がグーグルかどうかはさておき、世の中の多くの情報がグーグルに”集中”しているのは間違いない。そして、一度、情報が集中すると、そこに価値が生まれ、自社で囲い込もうとする。ということで、分散協調システムというよりは、集中モデルになりがちになる。

たしかに、集中モデルは便利なんだけど、結局のところ、サービスをしているのは1社だけなので、競争原理が働きにくくなり、ユーザにとって便利なことだけど、実現できていないということはよくある。まさに、ウォズにSiriの話は、ユーザにとって便利だけど、アップル、グーグルとしては情報を集中したいので、やりたくないだろう。

この手の集中と分散の話は正しい解はなくて、時代が流れるにつれて、つねに集中と分散が繰り返される。いまはどちらかと言うと、分散から集中になりつつあるような気がする。その時々のタイミングを見計らって、ビジネスチャンスを見つける。おそらく、集中の場合のビジネスモデルは、集中しているサービスを売る、シリコンバレーの企業で、Googleに買ってもらうために起業するというのは、毀誉褒貶はあるものの、一つの集中のビジネスモデルだと思う。でも、それは永遠に続くわけではない。機を見るに敏、そうした変化をとらえることが一番難しくかつ大事なことだと思いました。